Linkitin Oy

Työkaveria ei jätetä! Linkitin tukee organisaatioita, johtoa ja henkilöstöä, oli porukkasi iso tai pieni.

Porukassa tyhmyys tiivistyy – entä etäporukassa?

Organisaatio

Porukassa tyhmyys tiivistyy – entä etäporukassa?

Pointtini: Ryhmäajattelu voi olla vaarallista, sillä liika yksimielisyys haittaa ongelmien havaitsemista. Organisaatio tarvitsee rakentavaa kritiikkiä ja sen kestävää yhteisöllisyyttä. Etätyö vaikuttaa molempiin.

Vuonna 1986 avaruussukkula Challenger räjähti miljoonien televisiokatsojien ääressä. Seitsemän astronauttia menehtyi ja seisautti avaruusohjelman. Onnettomuuden välitön syy oli polttoaineen vuotaminen huonosta tiiviisteestä. Oli aiemmin tiedossa, että pakkaspäivinä tiiviste ei toiminut varmasti. Mutta varsinainen syy oli organisaatiossa, tiiviissä konsensusporukassa.

Ryhmäajattelu (groupthink) on käsite, jota amerikkalainen sosiaalipsykologi Irving Janis kehitti tutkittuaan maansa karvaita virheitä: NASAn onnettomuudet, Pearl Harbor, presidentti Kennedyn toimet Sikojenlahden maihinnousussa, presidentti Johnsonin Vietnamin sodan eskalaatio…

Janis näki, että kriittinen ajattelu vaientuu ryhmäpaineessa. Tilanteen muuttuessa (sukkulan tapauksessa säätilan vaihtelu) jäsenet mukautuivat. Rutiininomainen päätöksenteko jatkui. Ryhmäajattelussa veneen keikuttaminen ei ole sopivaa, ei kenenkään mielestä. Challengerin tapauksessa itsesensuuri hiljensi ongelmat tiedostaneen insinöörin. George McDonald ei rohjennut jämäkästi ehdottaa laukaisun peruuttamista, vaikka hän niin ajattelikin. Hän ei kääntänyt tuhoon vievää tapahtumien kulkua vaan löysäili puheissaan.

Ryhmäajattelu ja etätyö

Koronan aiheuttama uusi tilanne muuttaa yhteisöllisyyttä. Päätöksiin sitouttaminen on vaikeampaa, kun kasvotusten neuvotteleminen on jäänyt. Poikkeukselliset ajat ovat suosineet neuvonpitoa lähimpien ryhmäläisten kanssa. Saman olemme huomanneet, kun olemme testanneet Linkitin sisäisen viestinnän sovellusta. Keskustelun sisäpiirin etääntyminen organisaation laidoilta asettaa johdon vaikeaan paikkaan. Etätyöaikana hallinnon välisiä siiloja on vaikeampi ylittää, mikä estää yhteisten tekemisen tapojen syntymistä.

Mutta antaako etätyö paremman mahdollisuuden kriittisille äänille? Ei mielestäni. Vaikka painetta mukautumiseen olisikin vähemmän, niin aktiivisia kuuntelijoitakin on vähemmän. Kritiikin arvostaminen edellyttää toimivaa ryhmää. Muuten huutelija on yksin erämaassa, vaikutus on nolla, kukaan ei kuule, vaikka melua syntyy.

Hyvin toimivaa ryhmää tarvitaan siis aina, ja tietoa sen toiminnasta. Linkitin viestintäkysely arvioi keskustelua organisaatioissa. (Meillä on keväällä 2021 vielä mahdollisuuksia pilot-asiakkaille edullisia testausmahdollisuuksia, ota yhteyttä.) Yhteisöllisyyttä tarvitaan, jotta poikkeavatkin äänet saadaan kuuluviin.

Ryhmän monipuolistaminen

Ongelmia tulee tarkastella eri näkökulmista. Tilannetta voi verrata siihen, kuinka ihminen voi taskulampulla kartoittaa pimeässä olevan mäen. Yhdellä taskulampulla ei paljoa näe, useamman ihmisen taskulamput auttavat. On myös parempi, että kukkulaa valaistaan eri suunnista. Tiedon on kuljettava valaisijoiden kesken, mikä etäaikoina on aiempaa hankalempaa.

Ongelman valaisemisen eri suunnat voivat tarkoittaa ihmisiä eri lähtökohdista tai taustoista. Esimerkiksi erilaiset kiintiöt voivat parantaa tilannetta. Mutta mielestäni ongelma on silti vaikeampi. Organisaation on varmistettava, että ajattelu on monipuolista. Ei ainoastaan, että osallistuvien henkilöiden historia on erilainen.

Rakentavan keskustelun tukeminen on organisaation johdon ja henkilöstön taiteilua. Kritiikki ei ole tavoite vaan keino. Rakentavan kritiikin tehtävä ei ole pysäyttää organisaation toimintaa. Lopulta sen tarkoituksena on auttaa kokonaisuutta, vaikka se joskus edellyttäisi tehtävän keskeyttämistä.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://fi.wikipedia.org/wiki/Ryhm%C3%A4ajattelu

Janis, I.. (1972). Victims of groupthink; a psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton, Mifflin.

Janis, I. (1982). Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.

Janis, I. (1989). Crucial decisions: leadership in policymaking and crisis management. New York: Free Press.

Janis, I. (1991). Groupthink, A First Look at Communication Theory, E. Griffin (toim.) (s. 235 – 246). New York: McGrawHill

https://www.coursehero.com/file/28866516/griffin-groupthink-challengerpdf/

https://williamwolff.org/wp-content/uploads/2016/01/griffin-groupthink-challenger.pdf

Allison, Graham; Zelikow, Philip (1999). Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, 2ed. Longman. https://www.amazon.com/Essence-Decision-Explaining-Missile-Crisis/dp/0321013492

https://donforsythgroups.wordpress.com/2020/04/19/protesting-covid-19-quarantining-mob-mentality-or-groupthink/

https://www.vox.com/recode/22331447/10-ways-office-work-pandemic-future-remote-work

https://www.researchgate.net/publication/344307850_What_has_changed_The_Impact_of_Covid_Pandemic_on_the_Technology_and_Innovation_Management_Research

https://europepmc.org/article/MED/33679543

Photo by NASA on Unsplash

Organisaatio ei tarvitse ankkuria vaan köliä ja tiedon sijainnista

Pointtini: Organisaatio ei jämähdä paikalleen vaan kehittyy koko ajan. Vakaa ja hallittu muutos on tavoitteena. Lopputuleman arviointia vaikeuttaa, että lähtötasoa ei yleensä tiedetä. Ja huonot vertauskuvat eivät tässä auta!

 

Onko organisaatiosi jämähtävää sorttia vai sopeutuuko se sujuvasti tilanteen muutoksiin? Pystyykö organisaatio tehokkaasti muuttumaan, jos ei ole tietoa, minkälainen se nyt on? Epäilen, että ei!

Ankkuri (huonona) vertauskuvana ja psykologisena terminä

Vertauskuva ankkurista turvan tuojana ja pelastajana menee yleensä vikaan. Myrskyssä halutaan toki kiinnittyä. Myös elämän heittelehtiessä on hyvä tukeutua johonkin turvalliseen. Esimerkiksi vahva aate, uskonnollisuus tai isänmaallisuus tarjoavat vakautta. Kristinuskossa ankkuri perinteinen vertauskuva.

Ankkurointi on myös psykologinen termi. Efekti näkyy, kun koetilanteessa seuraajat peesaavat ensiksi sanottuja arvioita. Gandhin kuolinikää arvioitaessa vastaajat antoivat suurempia lukuja, jos vaihtoehdot alkoivat suuremmista luvuista. Kokeessa nobelisti Daniel Kahneman ja kollegansa Amos Tversky tarjosivat ykkösryhmälle ensimmäiseksi vaihtoehtoa 114 vuotta, kakkosen kuullessa ensin luvun 35 vuotta. Seuraus oli oletettu: ykkösryhmä arvioi Gandhin kuoliniän  selvästi korkeammaksi  kuin kakkosjoukko.

Mutta, jos pilkkua viilataan, niin Kahnemann & Tverskyn ankkuri ei täysin pysy pohjassa kiinni. Kyseessä on enintään ajoankkuri, joka jarruttelee liikettä. Seuraajat eivät sanoneet esimerkiksi 114 vuotta vaan viilasivat todellisia arvioitaan siihen suuntaan.

Ajelehtivat tai pysähtyneet tarvitsevat ankkureita. Ankkuri mielikuvana tuottaa ajatuksen, että muutosta ei sallita. Rautainen napanuora ei salli ylimääräistä liikettä.

Tavoitteena organisaation hallittu muutos

Myös organisaatiokaaviot antavat kuvan jämähtäneestä tilanteesta, mikä ei kuitenkaan pidä paikkansa. Yhteisöt ovat kuitenkin liikkeessä. Jos hyväksytään muutos ajatuksena, niin tämä harvoin tarkoittaa pelkkää alistumista suurempien voimien armoille. [1]

Ehkä vertauskuvaa myrskyävällä merelle olevasta purjehtijasta tulisikin muuttaa: organisaatio tarvitsee köliä. Köli vakauttaa kulkua, ei pysäytä sitä. Hallittu muutos ja kehitys ovat tavoitteita, joihin voidaan – suotuisilla tuulilla – jopa päästä.

Organisaatioiden muuttumista ja strategiamuutosten tehokkuutta mitataan eri tavoin. Se voi olla hankalaa, mutta mittaustapoja löytyy. Tutkimustuloksissa on aiemmin esitetty, että muutosprosesseista 50-90% epäonnistuu. Uudemmat tutkimukset esittävät, että strategiamuutosten mittaaminen on sen verran vaikeaa, että prosentteja ei tiedetä.

Kuinka päästä perille, jos ei tiedetä sijaintia?

Mittaukset eivät huomioi lähtökohtaisesti organisaatioiden lähtötasoa. Toinen organisaatio on kypsempi, keskustelevampi tai yhtenäisempi lähtemään uudelle reitille. Heikon yhteisöllisyytensä vuoksi siiloutuneessa tai heikosti keskustelevassa organisaatiossa muutoksen tekeminen voi olla vaikeampaa. Tarve käänteeseen voi olla sitäkin suurempi.

Linkitin Oy kehittää palvelua, joka pystyy arvioimaan sisäistä keskustelua. Mutta kypsyystasoa voidaan arvioida ilman kovaa dataakin. Jonkinlainen arvio on kuitenkin tehtävä ennen kuin muutokseen ryhdytään. Jos lähtötasoa ei tiedetä, niin lopputulosten arviointikin voi mennä pieleen.

Osa mittaamisen vaikeudesta johtuu varmasti tavoiteasetannan suhteesta nykytodellisuuteen. Jos kipparin tavoitteena on seilata Ahvenanmaalle, niin matkanteko tulee vaikeammaksi, jos hän ei tiedä tämän hetken sijaintiansa.

Ja postaus päätetään vapaasti käännettyyn vitsiin. Merenkulun opettaja kysyi oppilaalta: ”Myrsky nousee styyrpuurin puolelle, mitä teet?”. Oppilas vastasi: ”Lasken ankkurin”. ”Nyt myrsky tuleekin perän puolelta. Mitä teet tällä kertaa?”, jatkoi opettaja. ”Lasken ankkurin”, tuli vastauksena. Opettaja jatkoi: ”Ja nyt myrsky tuleekin keulan puolelta. Mitä teet tällä kertaa?”. ”Lasken taas uuden ankkurin”. ”Hetkonen oppilas, mistä nämä kaikki ankkurit tulevat?”. Oppilas vastasi: ”Samasta paikasta kuin sinun myrskysi.”

Antti Sillanpää

[1] Suomen historiassa on käytetty ajopuuta mielikuvana. Siihen eivät aloitteellisuus ja pitkäjänteisyys kuulu.  https://fi.wikipedia.org/wiki/Ajopuuteoria

 

Lisää aiheesta:

Amos Tversky and Daniel Kahneman (1974). ”Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases”. Science. 185 (4157): 1124–1131

Thomas Kahnemann, Ajattelu, nopeasti ja hitaasti, 2013 (Thinking, Fast and Slow, 2013), Terra Cognita

Barends, Eric, Janssen, Barbara, & Velghe, Cedric (2016). Technical report: Rapid evidence assessment of the research literature on the effect of goal setting on workplace performance.  (pp. 1-19). London: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).

Carlos J F Cândido and Sérgio P Santos (2015). “Strategy implementation: What is the failure rate?” Journal of Management & Organization, 21, pp. 237-262.

Hughes, Mark. (2011). Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?. Journal of Change Management, 11(4), 451-464.

Locke, Edwin A., and Gary P. Latham.  (2002) ”Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey.” American Psychologist 57.9: 705.

Sitkin, Sim B., Kelly E. See, C. Chet Miller, Michael W. Lawless, and Andrew M. Carton. (2011) ”The Paradox of Stretch Goals: Organizations in Pursuit of the Seemingly Impossible.” Academy of Management Review 36.3: 544-66.

https://www.kotimaa.fi/artikkeli/symboli-ankkuri-kiinnittaa-ja-irrottaa/

https://www.prosci.com/resources/articles/measuring-change-management-effectiveness-with-metrics

https://www.researchgate.net/publication/264004530_Strategy_implementation_What_is_the_failure_rate

https://wendyhirsch.com/blog/measuring-organizational-change-basics

Photo by Kevin Woblick on Unsplash

 

Verkostojen hallinta on riskinhallintaa

Pointtini: Useimmat eivät tunne verkostojaan, mikä lisää riskejä ja kustannuksia.

Elämäni ei lopu karkkipäivänä vaikka suklaa olisi kaupasta loppu. EI! Etsin huonomman makean vaihtoehdon, totta kai. Vaihtoehtoiset toimintakanavat – verkostot – ovat hyvää varautumista niin herkuttelussa, hankintaketjuissa kuin huoltovarmuudessa.

Verkostot tuovat turvallisuutta. Internetin ajatuksiin kuuluu, että jos data ei yhtä reittiä löydä perille, reitti vaihtuu. Jos paras vaihtoehto ei ole käytössä, mutkan kautta päästään perille lähes samaan aikaan. Verkostosta on siis hyötyä vain, jos se tarjoaa käytettävissä olevia vaihtoehtoja. Jos yhteyksiä olisi vain yksi, kyseessä ei olisi verkosto vaan riippuvuus.

Verkostot vs. riippuvuus

Vaihtoehtojen kartoittaminen ja vaihtoehdottomuuden kustannukset jäävät helposti huomiotta. Tämä näkyy niin yksityistalouden kuin yritysten ja valtioiden työnjaossa. Kaukolämmön tai sähkön jakelu näyttää verkostolta tuottajalle, mutta ei yksittäiselle asiakkaalle, joka ei toimittajastaan halvalla irti pääse. Monopolista rahastetaan.

Samanlainen ilmiö tapahtuu erikoistumisessa. Adam Smithin tunnetussa esimerkissä neulan valmistus pilkottiin eri tehtäviksi. Työnjako nosti yksittäisen tekijän osuuden parista kymmenestä nuppineulasta vajaan viiteen tuhanteen. Erikoistumisen teho näkyy myös yritysten keskinäisessä työnjaossa, mutta myös maiden välillä. Globalisoituminen on Smithin kuvaaman työnjaon laajentuma.

Riskinhallinta ja nuppineulat

Mutta viimeiseen asti viritetty erikoistuminen on haavoittuvaa. Smith ei kertonut, miten käy tuotannon, jos sairastuneelle nupintekijälle ei löydä sijaista. Nupintekijällä on myös seuraavissa kehityskeskusteluissa palkankorotuksen paikka.

Erikoistuminen ja vaihtamisen vaikeus vaikuttaa laajasti. Verrataanpa esimerkiksi kahta erilaista kuljettajaa. Niin pilotti kuin bussikuskikin ovat vastuussa kuljettamistaan kyytiläisistä, mutta niitä arvostetaan aivan eri tavalla. Erikoistumisen takia lentokonekuskeja ei löydy yhtä helposti. Palkkaerot ovat myös melkoiset. Ja univormukin on lentäjillä komeampi!

Verkostot ovat vastalääke erikoistumisen jäykkyyksiin ja haavoittuvuuksiin. Hyöty tulee vain silloin, jos verkosto tunnettaan tai tarvittaessa luodaan.

Verkostot on kartoitettava!

Voimmeko vähentää riippuvuutta ja lisätä verkostomaisuutta? Tämä edellyttää tietoa toimijoista, itsestämme ja kumppaneista. Moni yritys tietää tarkkaan, mistä komponenttinsa saa, mutta alihankkijoista tietoa ei ole lainkaan. Organisaatio näyttäytyy ketjun lenkkinä, ei verkoston osana.

Verkostojen hallinta on tiedostettu tärkeäksi tehtäväksi yhteiskunnan tasolla. Digitaalisen turvallisuuden osa-alueella verkottuneen yhteiskunnan haavoittuvuudet ovat selkeimmin esillä. Kyberturvallisuutta parannetaan tässä yhteydessä niin osaamista kehittämällä kuin järjestelmätasollakin. Huoltovarmuuskeskus lisää merkittävästi panostuksia juuri laajempien kokonaisuuksien suojaamiseen.

Kauppalehti Faktan uudelleenjulkaisemassa Robert Kaplanin, Herman Leonardin ja Anette Mikesin artikkelissa kuvattiin Philipsin puolijohdetehtaan palosta lähtenyt tilanne vuonna 2000. Professorit kirjoittivat, kuinka salamaniskun aiheuttama pieni tulipalo sammutettiin minuuteissa. Suuri asiakas Ericsson sai ripeästi tiedon, ja siellä todettiin varastojen riittävän muutamaksi viikoksi. Rauhallinen tunnelma muuttui, kun noen pysäyttävän tuotannon kuukausiksi. Puolijohdetehtaan kilpailijat olivat myyneet tuotantonsa nopeammin reagoinneille. Komponentin puuttuminen vei 400 miljoonaa dollaria tuotoista, lykkäsi kännykän lanseerausta ja vaikutti yhtiön vetäytymiseen markkinoilta. Ericsson ei tuntenut koko verkostoa, ainoastaan oman toimittajansa. Tässä tapauksessa Nokia hoiti homman loistavasti, kertoo Harvard Business Reviewssa alunperin julkaistu teksti. Johtajatason reagointi ja ripeästi aloittanut monialainen suunnittelutiimi varmistivat, että Nokian tuotanto ei nuupahtanut.

Organisaatioiden sisällä verkostonäkökulma tarjoaa uuden tavan käsitellä henkilöriskejä. Riskejä vähennetään myös osaajakartoituksella ja puuttumalla osaamiskapeikkoihin. Kriittisissä kohdissa ei tarvita leveämpiä hartioita, niitä tarvitaan usein enemmän. Kollegat tulevat helposti tukemaan, jos he tuntevat tietävät tehtävän tarpeeksi hyvin.

Työtoverin ammattiosaamista on kuitenkin turha kopioida täydellisesti. Erot ihmisten tavoissa hoitaa tehtäviä luovat itsessään iskunkestävyyttä. Monenlaista väkeä tarvitaan, koska haasteetkin muuttuvat.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.huoltovarmuuskeskus.fi/digitaalinen-turvallisuus-2030-ohjelma-kehittaa-yhteiskunnan-kyberhairioiden-sietokykya/

https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2018/20181048

https://www.adlibris.com/fi/kirja/wealth-of-nations-9781840226881

https://hbr.org/2020/11/the-risks-you-cant-foresee?ab=seriesnav-spotlight

Töissä tylsää ja uuvuttavaa – tutkimus kertoo parhaat lääkkeet

Pointtini: Yhteenkuuluvuus tepsii tylsistymiseen ja työuupumukseen, kertoo TTL. Sen lisääminen on vaikeaa etäaikoina.

Jouduin pahasti huijatuksi – onneksi! Varhaisteininä liikunta oli minulle puuduttavaa ja pakkoa. Laiska ei jaksa yksinään innostua. Mutta joukkueessa luulin leikkiväni, ja tulin vahingossa myös urheilleeksi. Yhteisessä pelissä tuli yritettyä tavalla, johon en ennen pystynyt (=viitsinyt). Yhteenkuuluvuus tekee ihmeitä.

Porukka kantaa, kun itse ei jaksa. Porukalle antaa, kun itselle ei viitsisi. Totuudet on vahvistettu myös korona-ajan seurantatutkimuksissa. Työterveyslaitoksen ”Miten Suomi voi?” -tutkimus teki mielenkiintoisia havaintoja. Yhteenkuuluvuuden lisääntyminen selitti:

  • 34% tylsistymisen vähentymisestä
  • 27% työuupumuksen vähentymisestä
  • 25% työtyytyväisyyden kohoamisesta
  • 20% työn imun lisääntymisestä

Luvut ovat kovat ja osoittavat, että tähän kannattaa puuttua!

Yhteenkuuluvuus ja oikeudenmukaisuus vahvistavat

Oikeudenmukaisuuden tunteen muutokset selittivät 35% työn imun ja 34% työtyytyväisyyden muutoksista. Epävarmuuden kasvu oli merkittävä tekijä pahentamassa työuupumusta (26%) ja tylsistymistä (13%). Nämä kolme tekijää (yhteenkuuluvuus, oikeudenmukaisuus, epävarmuus) selittivät kaksi kolmasosaa havaituista muutoksista. Etätöissä työhyvinvointi keskimäärin parani, jos nämä asiat on kunnossa.

Muutokset eivät ole suuria, mutta tärkeitä. TTL:n tutkimus osoittaa, kuinka etätyöt ovat monille tarkoittaneet itsenäisempää toimintaa, mikä on torjunut tylsistymistä. Suomalaisen FutuRemote- tutkimuskonsortion tutkimus osoittaa samaa: suomalaiset pystyvät tekemään etätöitä tyytyväisinä ja tehokkaina, kun asiat on järjestetty oikein.

Hyvä hyödyttää

Myönteiset tekijät vaikuttavat myös toisiinsa. Yhteenkuuluvuus vähentää epävarmuutta. Myötätunnon osoittaminen on osoitus siitä, että olemme yhtä.

Oikeudenmukaisuus luo normeja, joiden mukaan tule toimia aina, kun myötätunto keskittyy yksilön auttamiseen juuri nyt. Myötätuntoisessa työpaikassa työntekijät suhtautuvat myös yritykseen positiivisesti ja myönteisyys kestää pitkään. Myötätunto ei ole ainoastaan inhimillistä ja stressiä vähentävää, vaan myös yritykselle kannattavaa.

Myötätunnon välittäminen vaikeutuu etätöissä. Myötätuntoa osoitetaan tässä ja nyt, mikä on piuhojen päässä vaikeampaa. Oikeudenmukaisuus on tunne yhtäläisestä kohtelusta koko ajan: tässä, nyt, vierellä ja tulevaisuudessa.

Tieto ohjaamaan väistämätöntä muutosta

Kun etätyö on yleistynyt ja pitkälti hyväksi havaittu, niin muutosta on turha pysäyttää. Vanhoihin työn malleihin jämähtäminen kuluttaa ihmisiä ja lykkää väistämätöntä. Riskin paikat on kuitenkin tunnistettava ja ongelmat korjattava.

Henkilöstökyselyt ja erilaisten toimintatapojen mittaaminen antavat johdolle näkemyksiä, mihin toimenpiteiden tulisi kohdistua. On pystyttävä arvioimaan, kuinka yhteenkuuluvuus leviää. Olemme Linkitin Oy:ssä kehittäneet analyysimenetelmää, jonka taustalla on meidän ajatuksemme ”Työkaveria ei jätetä”. Testiorganisaatioistamme on löytynyt jo hyviä kehittämisen paikkoja, mikä on erinomainen asia.

Sisäisen viestinnän on saatava kaikki mukaan, kun fyysinen etäisyys nakertaa jaksamista. Kuten uudet tutkimukset ovat osoittaneet, etätyö on useassa asiassa hyvästä. Hyvää on nyt levitettävä, ja riskejä vähennettevä.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.ttl.fi/tutkimushanke/miten-suomi-voi/

https://www.ttl.fi/suomalaiset-ovat-etatoissa-tuotteliaita-ja-tyytyvaisia-mutta-tyoyhteison-fyysinen-etaisyys-nakertaa-jaksamista/

https://www.lut.fi/uutiset/-/asset_publisher/h33vOeufOQWn/content/suomalaiset-ovat-etatoissa-tuotteliaita-ja-tyytyvaisia-mutta-tyoyhteison-fyysinen-etaisyys-nakertaa-jaksamista-%E2%80%93-uusia-tyotapoja-tarvitaan

https://www.aalto.fi/fi/uutiset/suomalaiset-ovat-etatoissa-tuotteliaita-ja-tyytyvaisia-mutta-tyoyhteison-fyysinen-etaisyys

https://drive.google.com/file/d/1avFfLV3_ZGxEwmp65y8G89VDibcXGKXc/view

https://cohumans.net/2020/08/31/webinaari-inhimillisesti-kestava-etatyoelama-miten-kavi-myotatunnolle-ja-eettisyydelle-koronakevaan-tyoyhteisoissa/

https://hyplus.helsinki.fi/joskus-myotatunto-on-oikeudenmukaisuuttakin-tarkeampi-taito-johtajalle/.

https://positivepsychology.com/compassion-at-work-leadership/

https://greatergood.berkeley.edu/article/item/why_compassion_in_business_makes_sense

Photo by Nathan Dumlao on Unsplash

Etätyöläisen ulkoistettu itsekuri – miksi koirien tulisi joskus tehdä päätökset puolestasi

Pointtini: Hajautetuissa tiimeissä itseohjautuvuus paranee jo pienillä toimilla

Naapurustoni reippailee nykyään kelissä kuin kelissä. Ulkoilua vesi-, lumi-, räntäsateessa, sinnikästä ja säännöllistä. Ihailen itsekuria, jonka ansiosta naapurit pitävät itsensä kunnossa. Ihailen myös, kuinka itsekuri on ulkoistettu – koirille.

Etätöissä ja hajautetuissa organisaatioissa kannattaa käyttää samaa periaatetta. Tässä postauksessa ehdotan, että vähempikin itsekuri riittää, jos kuria itsestä voi antaa muille! Perustelen seuraavilla riveillä tärppilistaa:

  1. Pilko tavoitteita pieniksi askeliksi, kannusta muita samaan.
  2. Kerro tavoitteistasi ja teoistasi etäkokouksissa.
  3. Kysele muiden tekemisistä, kukaan ei saa jäädä yksin!
  4. Pysy aikatauluissasi, joissa on työ-, liikunta- ja kommunikaatiospurtit.
  5. Sammuta ylimääräiset laitteet.

Hyvät suoritukset edellyttävät intoa jatkaa, vaikka mukavuudenhalu veisi kohti sohvaa. Oman luonteeni toteuttaminen tarkoittaisi, että söisin suklaata 24/7. Mikä ratkaisuksi? Taluttaako omistaja koiraa vai koira omistajaa? Ehkä on parempi, että en tee sitä mitä haluan, vaan mitä koira haluaa. Koira on hoitanut päätöksen puolestani, ja se on hieno juttu.

Ulkoistettu itsekuri ei kuulosta rohkealta, mutta on itse asiassa kätevää. Sisäinen palo vie sankarit maailmanhuipulle, mutta meille tavallisille riittää vähempikin. Jos vain tuloksista palkitaan, niin ulkoistettu itsekuri toimii yhtä hyvin kuin perinteinen sisukin. Kroppani ei kysele, miksi liikun. Se kysyy vain, liikunko.

Koiranulkoilutus ja bussille juokseminen ovat ihan yhtä päteviä liikunnan syitä kuin kunnianhimokin.

Itsekuri vai esimerkin voima

Työpaikoilla joukkoistamme henkisen selkärankamme. Oma ryhti paranee muiden esimerkistä. Tässä ei tarvita välttämättä johtajien valvovaa katsetta. Tulokset paranevat, jos/kun kaveritkin tsemppaavat.

Ulkoistettu itsekuri on vaikeampaa etätöissä kuin perinteisellä työpaikalla. Konttorilla tiimikavereiden ponnistelu toimii vahvemmin esimerkkinä kuin etäkokousten kasvogallerian ihmettely. Koska etätyössä näemme vähemmän toistemme työtä, siitä on puhuttava sitäkin vaikuttavammin.

Kun tavoitteet ovat pieniä ja konkreettisia, niistä on helpompi puhua. Kannustavuuskin lisääntyy, kun oma ja työtovereiden toiminta puhutaan näkyväksi. Jos tiimiläisten esimerkkejä ei näe eikä kuule, niistä ei saa yllykettä.

Ranskalaisinsinööri, sosiaalipsykologian perustajiin kuuluva Maximilian Ringelman havaitsi tämän tutkimuksissaan vuosina 1882 – 1887. Hän selvitti hevosten vetokykyä –  tai ennemmin vetohalua. Aluksi mitattiin eläinten voimia yksittäin ja sitten erilaisissa yhdistelmissä. Yksin hevonen antoi kokeessa itsestään enemmän kuin kaksi heppaa vetämässä samaa yhdessä. Ringelmann toisti tämän ihmisillä. Köydenvetäjien teho yksilöinä putosi, mitä enemmän porukkaa oli.  Jos yksinään mies antoi kaikkensa, niin parina yksilöt antoivat vain 93% kaikestaan ja triona 85%.

Sosiaalinen löysäily

Vetoporukoissa siis laistettiin, koska laiskottelusta ei jäänyt kiinni. Rolf Dobelli lainaa kirjassaan Selkeän ajattelun taito tutkimuksia sosiaalisesta löysäilystä. Hänen tiivistelmänsä mukaan porukassa löysäillään, kun yksilön suoritus katoaa ryhmän toimintaan.

Selkärangan ulkoistamista voi toteuttaa myös itselle asettamilla säännöillä. Kyky jatkuvaan, vakaaseen suoritukseen on nyt koetuksella. Selkeät rutiinit työpäivän kulkuun auttavat, kun katse alkaa harhailemaan. Epävarmuuden vallitessa tutut peukalosäännöt voivat olla paras ohje. Rutiineja voimistaa, jos aikataulut ovat näkyvillä, ja tavoista on muillekin kerrottu.

Tapamme järjestellä töitä ei palaa enää koronaa edeltävään aikaan. Kokeilemme nyt uusia keinoja pärjätä yksilöinä ja ryhminä. Työpaikkojen dynamiikka jatkaa muutostaan.  Digitalisaatioloikasta on seurannut työnjärjestelyravi. Toivottavasti pysymme siinä ohjastajan paikalla.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.davidafields.com/walk-the-dog-backwards-accomplish-far-more-with-less-effort

https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Ringelmann

Rolf Dobelli, Selkeän ajattelun taito, 2012 (Die Kunst des klaren Denkens, 2011), HS kirjat

https://www.higheredjobs.com/articles/articleDisplay.cfm?ID=1411

Thomas Kahnemann, Ajattelu, nopeasti ja hitaasti, 2013 (Thinking, Fast and Slow, 2013), Terra Cognita

Photo by Kameron Kincade on Unsplash