Linkitin Oy

Työkaveria ei jätetä! Linkitin tukee organisaatioita, johtoa ja henkilöstöä, oli porukkasi iso tai pieni.

Verkostojen hallinta on riskinhallintaa

oppiminen

Verkostojen hallinta on riskinhallintaa

Pointtini: Useimmat eivät tunne verkostojaan, mikä lisää riskejä ja kustannuksia.

Elämäni ei lopu karkkipäivänä vaikka suklaa olisi kaupasta loppu. EI! Etsin huonomman makean vaihtoehdon, totta kai. Vaihtoehtoiset toimintakanavat – verkostot – ovat hyvää varautumista niin herkuttelussa, hankintaketjuissa kuin huoltovarmuudessa.

Verkostot tuovat turvallisuutta. Internetin ajatuksiin kuuluu, että jos data ei yhtä reittiä löydä perille, reitti vaihtuu. Jos paras vaihtoehto ei ole käytössä, mutkan kautta päästään perille lähes samaan aikaan. Verkostosta on siis hyötyä vain, jos se tarjoaa käytettävissä olevia vaihtoehtoja. Jos yhteyksiä olisi vain yksi, kyseessä ei olisi verkosto vaan riippuvuus.

Verkostot vs. riippuvuus

Vaihtoehtojen kartoittaminen ja vaihtoehdottomuuden kustannukset jäävät helposti huomiotta. Tämä näkyy niin yksityistalouden kuin yritysten ja valtioiden työnjaossa. Kaukolämmön tai sähkön jakelu näyttää verkostolta tuottajalle, mutta ei yksittäiselle asiakkaalle, joka ei toimittajastaan halvalla irti pääse. Monopolista rahastetaan.

Samanlainen ilmiö tapahtuu erikoistumisessa. Adam Smithin tunnetussa esimerkissä neulan valmistus pilkottiin eri tehtäviksi. Työnjako nosti yksittäisen tekijän osuuden parista kymmenestä nuppineulasta vajaan viiteen tuhanteen. Erikoistumisen teho näkyy myös yritysten keskinäisessä työnjaossa, mutta myös maiden välillä. Globalisoituminen on Smithin kuvaaman työnjaon laajentuma.

Riskinhallinta ja nuppineulat

Mutta viimeiseen asti viritetty erikoistuminen on haavoittuvaa. Smith ei kertonut, miten käy tuotannon, jos sairastuneelle nupintekijälle ei löydä sijaista. Nupintekijällä on myös seuraavissa kehityskeskusteluissa palkankorotuksen paikka.

Erikoistuminen ja vaihtamisen vaikeus vaikuttaa laajasti. Verrataanpa esimerkiksi kahta erilaista kuljettajaa. Niin pilotti kuin bussikuskikin ovat vastuussa kuljettamistaan kyytiläisistä, mutta niitä arvostetaan aivan eri tavalla. Erikoistumisen takia lentokonekuskeja ei löydy yhtä helposti. Palkkaerot ovat myös melkoiset. Ja univormukin on lentäjillä komeampi!

Verkostot ovat vastalääke erikoistumisen jäykkyyksiin ja haavoittuvuuksiin. Hyöty tulee vain silloin, jos verkosto tunnettaan tai tarvittaessa luodaan.

Verkostot on kartoitettava!

Voimmeko vähentää riippuvuutta ja lisätä verkostomaisuutta? Tämä edellyttää tietoa toimijoista, itsestämme ja kumppaneista. Moni yritys tietää tarkkaan, mistä komponenttinsa saa, mutta alihankkijoista tietoa ei ole lainkaan. Organisaatio näyttäytyy ketjun lenkkinä, ei verkoston osana.

Verkostojen hallinta on tiedostettu tärkeäksi tehtäväksi yhteiskunnan tasolla. Digitaalisen turvallisuuden osa-alueella verkottuneen yhteiskunnan haavoittuvuudet ovat selkeimmin esillä. Kyberturvallisuutta parannetaan tässä yhteydessä niin osaamista kehittämällä kuin järjestelmätasollakin. Huoltovarmuuskeskus lisää merkittävästi panostuksia juuri laajempien kokonaisuuksien suojaamiseen.

Kauppalehti Faktan uudelleenjulkaisemassa Robert Kaplanin, Herman Leonardin ja Anette Mikesin artikkelissa kuvattiin Philipsin puolijohdetehtaan palosta lähtenyt tilanne vuonna 2000. Professorit kirjoittivat, kuinka salamaniskun aiheuttama pieni tulipalo sammutettiin minuuteissa. Suuri asiakas Ericsson sai ripeästi tiedon, ja siellä todettiin varastojen riittävän muutamaksi viikoksi. Rauhallinen tunnelma muuttui, kun noen pysäyttävän tuotannon kuukausiksi. Puolijohdetehtaan kilpailijat olivat myyneet tuotantonsa nopeammin reagoinneille. Komponentin puuttuminen vei 400 miljoonaa dollaria tuotoista, lykkäsi kännykän lanseerausta ja vaikutti yhtiön vetäytymiseen markkinoilta. Ericsson ei tuntenut koko verkostoa, ainoastaan oman toimittajansa. Tässä tapauksessa Nokia hoiti homman loistavasti, kertoo Harvard Business Reviewssa alunperin julkaistu teksti. Johtajatason reagointi ja ripeästi aloittanut monialainen suunnittelutiimi varmistivat, että Nokian tuotanto ei nuupahtanut.

Organisaatioiden sisällä verkostonäkökulma tarjoaa uuden tavan käsitellä henkilöriskejä. Riskejä vähennetään myös osaajakartoituksella ja puuttumalla osaamiskapeikkoihin. Kriittisissä kohdissa ei tarvita leveämpiä hartioita, niitä tarvitaan usein enemmän. Kollegat tulevat helposti tukemaan, jos he tuntevat tietävät tehtävän tarpeeksi hyvin.

Työtoverin ammattiosaamista on kuitenkin turha kopioida täydellisesti. Erot ihmisten tavoissa hoitaa tehtäviä luovat itsessään iskunkestävyyttä. Monenlaista väkeä tarvitaan, koska haasteetkin muuttuvat.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.huoltovarmuuskeskus.fi/digitaalinen-turvallisuus-2030-ohjelma-kehittaa-yhteiskunnan-kyberhairioiden-sietokykya/

https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2018/20181048

https://www.adlibris.com/fi/kirja/wealth-of-nations-9781840226881

https://hbr.org/2020/11/the-risks-you-cant-foresee?ab=seriesnav-spotlight

Moka on mahdollisuus

Pointtini: uskalla viestiä

Olin aikoinani uutistuottajana televisiossa. Loistohomma! Tunsin olevani tärkeiden asioiden lähellä. Pääsin tyydyttämään yleisön tiedonnälkää omalta osaltani. Tilanteet muuttuivat ja vauhti tuntui jännittävältä. Kova vauhti johti myös virheisiin, jotka tietysti harmittivat. En tiedä lohdutinko enempi itseäni kuin muita tokaisemalla: ”Huomenna on jälleen uusi päivä – tehdä virheitä.”

Pyritkö sinä täydellisyyteen? Tämä tapahtuu usein sanojen tasolla, mutta todellisuudessa teot jäävät vaillinaiseksi. Suoritus jää vajaaksi, mikä tietysti harmittaa. Sen verran yritystä ehkä on, että voidaan hieman hurjemmin vaatia muiltakin.

Johtajilta vaadimme helposti täydellisyyttä, vaikka eihän siitäkään mitään tule. Erityisesti julkisuuden henkilöiden ja oman pomoportaan vajavaisuuksista revitään niin huumoria kuin hiuksia päästä.

Jotkut – mutta onneksi harvemmat kuin mediajulkisuuden perusteella voitaisiin päätellä – todella panostavat 100%:n suorituksiin. Vaatimustaso on heillä hurja. Onnistumiset voivat seurata toisiaan, koska elämä on asetettu tavoitteiden mukaisesti. Vaikka mitattavissa kohdissa onnistumisia tulisikin, ongelmat voivat ilmaantua muualla. Tämä on kolmas klappi onnistumisten ja tavoitteiden välillä.

Mahdottomia vastaan ei kannata taistella. Jos menee pieleen vaikka kunnolla yritti, niin sitten menee. Moka on mahdollisuus.

Pyrkimys epätäydellisyyteen voi tuoda parempia tuloksia kuin pyrkimys täydellisyyteen. (Olen ensimmäisestä kokemusasiantuntija, mutta tunnen käsitteenä tuon toisenkin.) Täydellisyyden tavoittelu jarruttaa vauhtia ja jopa pysäyttää etenemisen. Mikäli tavoitteet ovat korkealla, mutta sinne edetään reippaasti, voidaan päästä pitkälle. Tärkeää on tässä epätäydellisellä matkalla olla mieli avoimena uuden oppimiselle.

Yksilötasolla epäonnistumisen voiman kiteytti koripallon supertähti Michael Jordan “Olen heittänyt ohi 9000 kertaa urallani. Olen hävinnyt lähes 300 ottelua. 26 kertaa minun piti heittää voittava kori, mutta heitin ohi. Olen elämässäni mokannut uudelleen, uudelleen ja uudelleen. Siksi menestyn.” ¹

Työssä oppiminen on usein sitä, että ei tee samaa virhettä uudelleen. Kannattaa siis tehdä uusia virheitä, ei vanhoja. Opimme eniten, kun uusissa ja epätäydellisissä tilanteissa teemme virheitä, jotka eivät kuitenkaan koettele liikaa. Epäonnistumisten tulisi tapahtua siten turvallisessa ympäristössä. Ensilinjassa toimivat pelastajat tai vaikkapa synnytyksessä oleva kätilö ovat henkilöitä, joiden yksittäinen teko voi ratkaista elämän tai kuoleman. Mutta yleensä näin ei ole.

Useimmat työyhteisöt ovat sellaisia, joissa yksittäinen virhe ei aiheuta merkittäviä ongelmia. Vasta virheiden kasaantuminen aiheuttaa todellisia tuhoja ja tappiota. Tuho on monen tekijän summa, ja tilanne on usein vielä pitkään muhinut.

Riittävän hyvää onnistumista riittävän usein

Me emme tarvitse yrityssankareita, vaan hyvin toimivia yksilöiden verkostoja. Henkilöt tietävät mihin suuntaan organisaatio tai työryhmä on menossa, ja itse omilla toimillaan edesauttavat sitä. Yksilöiden välinen viestintä tavoittaa kohteensa riittävän nopeasti.

Kaikkea ei siis tarvitse korjata. Menestys syntyy, kun tarpeeksi hyvä onnistuminen jatkuu kerta toisensa jälkeen. Pieleen menneet asiat olisivat usein korjaantuneet paremmalla viestinnällä ja yhteisellä ymmärryksellä. Ja jos menee pieleen, kannattaa siitäkin viestiä nopeasti ja kattavasti.

Tässä auttavat Linkitin Oy:n uudenlaiset palvelut organisaatioiden johdolle ja henkilöstöhallinnolle. Haluan tukea päätösten läpimenoa, tehokkuutta ja henkilöstön hyvinvointia verkostoanalyysin keinoin. Vuodet journalismin ja tutkimuksen parissa sekä virkamiestehtävät loivat pohjan, jolle tätä palvelua rakennetaan. Sloganimme ”Työkaveria ei jätetä” kuvaa sitä, että ryhmä saa parhaan tuloksen, kun kaikki ovat mukana. Jokainen meistä soutaa samaa venettä, vaikka joskus töppäillenkin.

Meillä on pian tulossa testivaiheeseen palvelu, jossa analysoimme viestinnän toimivuutta. Etätyötä tai hajautettua työtä tekevä organisaatio saa kuvan siitä, miten viestintä etenee. Pilottiorganisaation näkökulmasta tuote on hyvinkin valmis, mutta palvelun tuottaminen vaatii enemmän käsityötä meidän puoleltamme. Pilottiyritykset saavat valmiin tuotteen 50%:n alennuksella valmiiseen palveluun verrattuna. Tätä kirjoittaessa meillä on vielä mahdollisuus ottaa kaksi organisaatiota mukaan. Tarjous päättyy pilottien päätyttyä.

Jos kiinnostaa, laita viestiä antti.sillanpaa@linkitin.fi tai soita.

¹) https://www.youtube.com/watch?v=GuXZFQKKF7A