Linkitin Oy

Työkaveria ei jätetä! Linkitin tukee organisaatioita, johtoa ja henkilöstöä, oli porukkasi iso tai pieni.

Työyhteisön vuoropuhelu työkaverin vai mielikuvituskaverin kanssa

verkosto

Työyhteisön vuoropuhelu työkaverin vai mielikuvituskaverin kanssa

Pointtini: Työyhteisöt ohenevat digitaalisen langan paksuisiksi. Vuoropuhelu muuttuu, kun työkaverit etääntyvät ja mielikuvituskaverit istahtavat viereen. Esimerkiksi palautteen antaminen voi muuttua mahdottomaksi ilman korjaavia toimenpiteitä.

 

Kävimme aikoinaan työyhteisössä päivittäin läpi edellisen päivän suoritukset. Toiminnan laatu edellytti nopeaa palautetta ja toisaalta palautumista. Paikallaolijat kertoivat mielipiteensä, mikä toimi kohtuullisen hyvin keskinäisen kunnioituksen ansiosta. Muut saivat keskustelusta tiivistelmän. Ja tässähän homma floppasi. Pääkonttorin ulkopuolella yksin työskennelleet loukkaantuivat usein palautteesta. He lukivat rivien välejä toisella tapaa kuin läsnäolleet.

Etätyö on tuonut meidät kaikki samaan tilanteeseen. Susijengin päävalmentaja Henrik Dettman kuvaa Helsingin Sanomissa 12.3.2021, kuinka etätyön digitaalisessa maailmassa keskinäinen ymmärrys vaikeutuu. Jalkoihin jäävät ne, joiden voimavaroja on sanaton viestintä.

Mielikuvituskaveri ja vuoropuhelu

Jos emme tiedä, mitä muut tarkoittavat, niin mielikuvituksemme täyttää aukot. Mielikuvituskaveri kertoo, mitä asioista pitäisi ajatella, kun tietoa ei ole tarpeeksi. (Selvyyden vuoksi, en puhu tässä mielenterveydestä vaan kevyemmän tason koettelevista tilanteista.)

Pieleen menee, jos mielikuvituskaverilta kysyy ja saa vastauksen. Kenenkään pää ei pidä tyhjyydestä. Informaatiotyhjiö täyttyy aina kuten laajemmissakin ympyröissä. Jokaisen pitää yrittää pitää huolta, että se ei täyty liikaa tai huonoista asioista.

Mielikuvituskaverin pahaenteisyys varoittaa huonoista suhteista työkavereihin. Vaikka alkuperäinen tilanne ei olisikaan totta, niin pelkotila rasittaa niin yksilöä kun joukkoakin. Yksilötasolla psykologi Jason Brooks kertoo, kuinka hyvinkin konkreettiset siirtymät ja tauot auttavat. Lisäksi selkeyttä tuo, jos kysyy suoraan itseltään: ”Mitä tahdon ja mitä pelkään? Pitäisikö tehdä asialle jotain?”

Mikä pysyy, mikä muuttuu?

Tämä on yksilötason ja koko organisaation ongelma. Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen painotti Ylen uutisissa esimiesten aktiivista roolia uudessakin tilanteessa: tehtävistä ja vastuista on kerrottava ja huolenpito on välitettävä.

Yhteisen tekemisen pakottaminen parin digitaalivälineen putkeen aiheuttaa työn tekemiseen pysyviä muutoksia. Emme tiedä vielä, mitä on tapahtunut, ja mikä on tuloillaan. Meidän on tunnistettava, mitä tappioita tuli matkalla, jotta voidaan ripeämmin toipua. Meidän on tunnistettava hyödyt, joiden varaan voimme jatkoa rakentaa. Tarvitsemme lisää tietoa.

Olemme Linkitin Oy:n ja yhteistyöorganisaatioiden kanssa tehneet selvityksiä, kuinka sisäinen viestintä nyt pelittää. Olemme löytäneet käytännön toimenpiteitä haasteiden voittamiseksi, ja asiakkaamme ovat olleet tyytyväisiä. Analyysimme on yksi keino miettiä seuraavia askeleita. Ota yhteyttä, jos aihepiiri kiinnostaa.

Antti Sillanpää

Verkostojen hallinta on riskinhallintaa

Pointtini: Useimmat eivät tunne verkostojaan, mikä lisää riskejä ja kustannuksia.

Elämäni ei lopu karkkipäivänä vaikka suklaa olisi kaupasta loppu. EI! Etsin huonomman makean vaihtoehdon, totta kai. Vaihtoehtoiset toimintakanavat – verkostot – ovat hyvää varautumista niin herkuttelussa, hankintaketjuissa kuin huoltovarmuudessa.

Verkostot tuovat turvallisuutta. Internetin ajatuksiin kuuluu, että jos data ei yhtä reittiä löydä perille, reitti vaihtuu. Jos paras vaihtoehto ei ole käytössä, mutkan kautta päästään perille lähes samaan aikaan. Verkostosta on siis hyötyä vain, jos se tarjoaa käytettävissä olevia vaihtoehtoja. Jos yhteyksiä olisi vain yksi, kyseessä ei olisi verkosto vaan riippuvuus.

Verkostot vs. riippuvuus

Vaihtoehtojen kartoittaminen ja vaihtoehdottomuuden kustannukset jäävät helposti huomiotta. Tämä näkyy niin yksityistalouden kuin yritysten ja valtioiden työnjaossa. Kaukolämmön tai sähkön jakelu näyttää verkostolta tuottajalle, mutta ei yksittäiselle asiakkaalle, joka ei toimittajastaan halvalla irti pääse. Monopolista rahastetaan.

Samanlainen ilmiö tapahtuu erikoistumisessa. Adam Smithin tunnetussa esimerkissä neulan valmistus pilkottiin eri tehtäviksi. Työnjako nosti yksittäisen tekijän osuuden parista kymmenestä nuppineulasta vajaan viiteen tuhanteen. Erikoistumisen teho näkyy myös yritysten keskinäisessä työnjaossa, mutta myös maiden välillä. Globalisoituminen on Smithin kuvaaman työnjaon laajentuma.

Riskinhallinta ja nuppineulat

Mutta viimeiseen asti viritetty erikoistuminen on haavoittuvaa. Smith ei kertonut, miten käy tuotannon, jos sairastuneelle nupintekijälle ei löydä sijaista. Nupintekijällä on myös seuraavissa kehityskeskusteluissa palkankorotuksen paikka.

Erikoistuminen ja vaihtamisen vaikeus vaikuttaa laajasti. Verrataanpa esimerkiksi kahta erilaista kuljettajaa. Niin pilotti kuin bussikuskikin ovat vastuussa kuljettamistaan kyytiläisistä, mutta niitä arvostetaan aivan eri tavalla. Erikoistumisen takia lentokonekuskeja ei löydy yhtä helposti. Palkkaerot ovat myös melkoiset. Ja univormukin on lentäjillä komeampi!

Verkostot ovat vastalääke erikoistumisen jäykkyyksiin ja haavoittuvuuksiin. Hyöty tulee vain silloin, jos verkosto tunnettaan tai tarvittaessa luodaan.

Verkostot on kartoitettava!

Voimmeko vähentää riippuvuutta ja lisätä verkostomaisuutta? Tämä edellyttää tietoa toimijoista, itsestämme ja kumppaneista. Moni yritys tietää tarkkaan, mistä komponenttinsa saa, mutta alihankkijoista tietoa ei ole lainkaan. Organisaatio näyttäytyy ketjun lenkkinä, ei verkoston osana.

Verkostojen hallinta on tiedostettu tärkeäksi tehtäväksi yhteiskunnan tasolla. Digitaalisen turvallisuuden osa-alueella verkottuneen yhteiskunnan haavoittuvuudet ovat selkeimmin esillä. Kyberturvallisuutta parannetaan tässä yhteydessä niin osaamista kehittämällä kuin järjestelmätasollakin. Huoltovarmuuskeskus lisää merkittävästi panostuksia juuri laajempien kokonaisuuksien suojaamiseen.

Kauppalehti Faktan uudelleenjulkaisemassa Robert Kaplanin, Herman Leonardin ja Anette Mikesin artikkelissa kuvattiin Philipsin puolijohdetehtaan palosta lähtenyt tilanne vuonna 2000. Professorit kirjoittivat, kuinka salamaniskun aiheuttama pieni tulipalo sammutettiin minuuteissa. Suuri asiakas Ericsson sai ripeästi tiedon, ja siellä todettiin varastojen riittävän muutamaksi viikoksi. Rauhallinen tunnelma muuttui, kun noen pysäyttävän tuotannon kuukausiksi. Puolijohdetehtaan kilpailijat olivat myyneet tuotantonsa nopeammin reagoinneille. Komponentin puuttuminen vei 400 miljoonaa dollaria tuotoista, lykkäsi kännykän lanseerausta ja vaikutti yhtiön vetäytymiseen markkinoilta. Ericsson ei tuntenut koko verkostoa, ainoastaan oman toimittajansa. Tässä tapauksessa Nokia hoiti homman loistavasti, kertoo Harvard Business Reviewssa alunperin julkaistu teksti. Johtajatason reagointi ja ripeästi aloittanut monialainen suunnittelutiimi varmistivat, että Nokian tuotanto ei nuupahtanut.

Organisaatioiden sisällä verkostonäkökulma tarjoaa uuden tavan käsitellä henkilöriskejä. Riskejä vähennetään myös osaajakartoituksella ja puuttumalla osaamiskapeikkoihin. Kriittisissä kohdissa ei tarvita leveämpiä hartioita, niitä tarvitaan usein enemmän. Kollegat tulevat helposti tukemaan, jos he tuntevat tietävät tehtävän tarpeeksi hyvin.

Työtoverin ammattiosaamista on kuitenkin turha kopioida täydellisesti. Erot ihmisten tavoissa hoitaa tehtäviä luovat itsessään iskunkestävyyttä. Monenlaista väkeä tarvitaan, koska haasteetkin muuttuvat.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.huoltovarmuuskeskus.fi/digitaalinen-turvallisuus-2030-ohjelma-kehittaa-yhteiskunnan-kyberhairioiden-sietokykya/

https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2018/20181048

https://www.adlibris.com/fi/kirja/wealth-of-nations-9781840226881

https://hbr.org/2020/11/the-risks-you-cant-foresee?ab=seriesnav-spotlight