Joulukuussa järjestettiin kolmipäiväinen virtuaalitapahtuma, joka kokosi joukon ONA-vaikuttajia koolle. ONA tulee sanoista Organizational Network Analysis, suomeksi OVA eli organisaation verkostoanalyysi. Juuri siis sitä mitä Linkitin Oy tekee.

Oli todella mielenkiintoista nähdä miten ONAa hyödynnetään eripuolilla maailmaa ja keskustella eri aloja ja kansallisuuksia edustavien asiantuntijoiden kanssa ONAn erilaisista mahdollisuuksista. Tapahtumaan osallistui yli 300 osallistujaa lähes 50 maasta. Huomattavaa oli se, että Euroopan maista osallistujia oli varsin vähän verrattuna pohjois-amerikkalaisiin ja aasialaisiin. Pohjoismaalaisista bongasin vain yhden norjalaisen lisäkseni.

Tapahtuman järjestämisestä vastasi nyt toista kertaa unkarilainen Maven7-niminen yritys ja tällä kertaa tapahtuman pääteemat olivat työn tulevaisuus, ihmiset ja data sekä kulttuuri ja muutos. Jokaisen päiväteeman alustukseksi oli tapahtumaan saatu varsin mielenkiintoinen kattaus keynote-puhujia ja esittelen tässä lyhyesti päällimmäisenä mieleeni jääneet huomiot.

Ensimmäisenä päivänä keskityttiin työn tulevaisuuteen. Teeman mukaisesti esillä oli paljon erilaisia tutkimuksia etätyön vaikutuksista työhön ja organisaatioihin. Keynote-puhujia ensimmäisenä päivänä olivat Michael J. Arena ja Renil Kumar. Erityisesti mieleeni jäi Arenan esitys, jossa hän referoi kirjaansa ”Adaptive space” ja esitti mielenkiintoisia tutkimustuloksia etätyön vaikutuksista. Yksinäisyyden tunne ja ongelmat yhteistyössä ja kommunikaatiossa olivat hänen mukaansa suurimpia haasteita jatkuvassa etätyössä. Lisäksi Arenan esityksestä jäi mieleen miten erityyppinen sosiaalinen pääoma eli verkostot (bonding/bridging) vaikuttavat mm. tuottavuuteen, innovaatioon tai kulttuuriin.

Toisena seminaaripäivänä teemana oli ihmiset ja data. Päivän alustajina toimivat järjestävän organisaation toimitusjohtaja, András Vicsek, joka esitteli muutamia mielenkiintoisia keissejä ONAn perustuvista tutkimuksista ja niiden tuloksista. Päivän toinen puhuja, Nicolas Petit, tuuletti ajatuksiamme siitä, miten konnektoituneessa maailmassa jo elämme ja miten meneillään oleva datavallankumous muuttaa sitä edelleen.

Alustusten jälkeen osallistujien kesken virisi varsin mielenkiintoinen keskustelu siitä miten henkilön tietosuoja toteutuu ONA-tutkimuksissa. Yhtenä haasteena ONAssa on se, että usein olisi hyvä tietää, keitä analyysin osoittamat vahvat verkostoitujat tai toisaalta yhteistyön ja viestinnän ulkopuolelle jäävät ovat yksilöinä eikä pelkästään osajoukkoina tai ryhminä. Eräänä ratkaisuna todettiin yksinkertaisesti luvan pyytäminen kyselyihin osallistuneilta tai heiltä, joiden henkilöllisyys halutaan jakaa.

Yhdessä case-esimerkissä mm. Telenor on koonnut tutkimuksessa esiin tulleet ”vahvat vaikuttajat” säännöllisiin tapaamisiin HR-johdon kanssa jakamaan tietoa ja keskustelemaan yritystä ja työtä koskevista asioista. Menettelyn kerrottiin olevan menestys, mutta olisiko se onnistunut ellei näitä henkilöitä olisi tunnistettu?

Viimeisen päivän puhujat olivat edellisten tapaan varsin kovaa kaliiberia. Päivän teemaan, kulttuuri ja muutos, liittyen Leandro Herrero piti varsin lennokkaan esityksen yrityskulttuurista ja muutoksesta. Myös Herrero on käyttänyt verkostoanalyysiä tutkimuksissaan ja esityksessään hän perusteli, miten kulttuurin muutos usein epäonnistuu koska keskitytään vääriin asioihin, kuten yksisuuntaiseen viestintään ja annettuihin malleihin tai vääriin keskusteluaiheisiin. Kulttuuri on työpaikka, työpaikka ei ole kulttuuri, oli hänen viestinsä yleisölle. (Culture is the new workplace. Not within)

Tapahtuman viimeinen keynote-puhuja oli Rob Cross, joka keskittyi esityksessään hiljattain julkaistun kirjansa, ”Beyond collaboration overload” keskeisiin teeseihin. Tämän päivän työelämä vaatii varsin monipuolisia yhteistyötaitoja ja helposti näännymme erilaisten ristipaineiden alla. Hän osoitti miten tutkimusten perusteella viisas verkostoituminen ja verkostojen hyödyntäminen auttaa jaksamaan ja pärjäämään.

Lähes kaikissa esityksissä sivuttiin tämän hetken isoja kysymyksiä, miten diversiteetti, inkluusio, tasa-arvo ja esteettömyys toteutuvat organisaatioissa. Osallistujilla oli hyviä esimerkkejä miten ONAa on hyödynnetty tutkittaessa näitä teemoja erilaisissa ympäristöissä ja tulevina vuosina tullaankin julkaisemaan paljon tutkimuksia, joissa ONA-menetelmin näitä asioita on selvitetty.

Tapahtumaan osallistuminen oli varsin antoisaa tällaiselle vasta hiljattain ONA-maailmaan tutustuneelle. Oli hienoa huomata, miten verkostoanalyysimenetelmää hyödynnetään ympäri maailmaa erilaisten organisaatioiden hyödyksi ja hyvin erilaisiin tarpeisiin.

Jos seminaarin tallennetut esitykset kiinnostavat, niin ota yhteyttä. Tämä linkin takaa löytyy vielä seminaarijärjestäjän lyhyt yhteenveto: https://orgmapper.com/the-future-of-work-is-human-connections/

Mikko

Photo by Alina Grubnyak on Unsplash

Internettiä selatessani törmäsin mielenkiintoiseen artikkeliin Forbesissa. Artikkelissa viitattiin Harvard Business Review’ssa julkaistuun juttuun, jossa kerrotaan, että jopa 70-90 % yritysten välisistä fuusioista ja yrityskaupoista (M&A) epäonnistuu. Hurja luku!

Epäonnistumisella tarkoitetaan, että yhdistymiselle asetettuja tavoitteita ei saavuteta. Tavoitteena usein miten on parantaa ostavan yrityksen suorituskykyä tai pienentää kustannuksia. Toisaalta kaupan tavoitteena voi olla hakea muutosta ostavan yrityksen omaan liiketoimintaan. Mikäli asetettuihin tavoitteisiin ei päästä ennakkoon asetettujen mittareiden mukaan, on transaktio tuomittu epäonnistuneeksi.

HBR:n artikkelin ajoista (2011) on tultu eteenpäin, enkä usko, että epäonnistumiset millään mittarilla enää ovat tuota mainittua, 70-90 % luokkaa. Se lienee kuitenkin selvää, että epäonnistumisia tulee ja juurisyihin tarjoaa Forbesin kirjoituksessaan mielenkiintoisen näkökulman organisaatio- ja strategiakonsultti David W. Garrison.

Hän katsoo, että suurin syy epäonnistumiseen yrityskaupoissa ja fuusioissa on se yksinkertainen tosiasia, että ei nähdä metsää, tässä tapauksessa ihmisiä, puilta. Hän määrittelee neljä perussyytä yrityskauppojen epäonnistumisille:

1. Hybris – ostavan yrityksen johto on liian varma itsestään ja kyvyistään. Se tulkitsee kaikki merkit itselleen positiivisiksi, eikä näin ollen osaa välttämättä nähdä missä ovat väärässä ja missä näkyy vaaran merkkejä. Ostopäätös on tehty jo ennen kuin kaupankäynti alkaa eikä excel näytä ihmisten osaamiseen tai asenteisiin liittyviä riskejä.
2. Mikä on todella ostettavan yrityksen menestyksen taustalla? Ei ymmärretä tai perinpohjaisesti selvitetä menestystekijöitä ja tehdään olettamuksia perustuen omaan kokemukseen. Löytyvätkö todelliset osaajat ja tietäjät vain organisaatiokaaviota tutkimalla?
3. Puutteellinen tai puuttuva arvio osaajista ja tekijöistä. Uuden organisaation luominen on enemmän taidetta, kuin tiedettä koska tunteella tehdyillä päätöksillä on iso rooli. Miten voidaan tuoda tietoa tulevaa organisaatiota koskeviin päätöksiin?
4. Puutteellinen tai epäselvä ”yhteiskuntasopimus” kahden johtoryhmän kesken. Miten uusi johto saadaan toimimaan yhteisten tavoitteiden eteen samoilla pelisäännöillä?

Garrison tarjoaa kolme steppiä edellisten taklaamiseksi. Ensinnäkin hän peräänkuuluttaa nöyryyttä ostavalta organisaatiolta ja toiseksi aitoa uteliaisuutta ostettavaa organisaatiota kohtaan. Kolmanneksi hän muistuttaa keskustelemaan ja sopimaan pelisäännöt ostokohteen johdon kanssa.

Itselläni on ollut matkan varrella erilaisia rooleja yrityskaupan jälkeisissä integraatioprosesseissa. Niiden tuoman kokemuksen perusteella voin hyvin yhtyä Garrisonin näkemyksiin. Excelissä kaikki näyttää hyvältä, varsinkin kun ollaan ostettavan yrityksen kanssa samalla toimialalla, mutta tavoitteista jäädään, koska ei saada keskeisiä toimijoita ”mukaan” yhteiseen tekemiseen kaupan jälkeen. Mikä vaikutus on johtoryhmän uudelleenjärjestelyllä tai uusien toimintamallien puskemisella ilman, että saadaan ne oikeat organisaation sisäiset vaikuttajat, influenssorit, mukaan pelaamaan samaan maaliin?

Organisaation verkostoanalyysillä voidaan selvittää, minkälainen on työyhteisön vuorovaikutusverkosto. Nähdään, miten se poikkeaa piirretystä organisaatiokuvasta ja missä rooleissa todelliset vaikuttajat toimivat. Tätä tietoa voidaan hyödyntää, kun viedään uusia tavoitteita ja yhteistä strategiaa läpi yhdistyvien organisaatioiden. Organisaation verkostoanalyysi toimii myös hyvänä ennen-jälkeen mittarina, kun arvioidaan integraation edistymistä. Nähdään miten kaksi organisaatiota alkaa toimimaan keskenään vuorovaikutuksessa ja miten sisäiset verkostot vahvistuvat.

Jos haluat parantaa tulevan yrityskaupan onnistumisen mahdollisuuksia, niin keskustellaan miten Linkitin voi auttaa dynaamisella organisaation verkostoanalyysilla.

Mikko

HBR: https://hbr.org/2011/03/the-big-idea-the-new-ma-playbook

Forbes: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2019/06/24/most-mergers-fail-because-people-arent-boxes/?sh=6a4dc6bd5277

Kuva: A. Sillanpää