Internettiä selatessani törmäsin mielenkiintoiseen artikkeliin Forbesissa. Artikkelissa viitattiin Harvard Business Review’ssa julkaistuun juttuun, jossa kerrotaan, että jopa 70-90 % yritysten välisistä fuusioista ja yrityskaupoista (M&A) epäonnistuu. Hurja luku!
Epäonnistumisella tarkoitetaan, että yhdistymiselle asetettuja tavoitteita ei saavuteta. Tavoitteena usein miten on parantaa ostavan yrityksen suorituskykyä tai pienentää kustannuksia. Toisaalta kaupan tavoitteena voi olla hakea muutosta ostavan yrityksen omaan liiketoimintaan. Mikäli asetettuihin tavoitteisiin ei päästä ennakkoon asetettujen mittareiden mukaan, on transaktio tuomittu epäonnistuneeksi.
HBR:n artikkelin ajoista (2011) on tultu eteenpäin, enkä usko, että epäonnistumiset millään mittarilla enää ovat tuota mainittua, 70-90 % luokkaa. Se lienee kuitenkin selvää, että epäonnistumisia tulee ja juurisyihin tarjoaa Forbesin kirjoituksessaan mielenkiintoisen näkökulman organisaatio- ja strategiakonsultti David W. Garrison.
Hän katsoo, että suurin syy epäonnistumiseen yrityskaupoissa ja fuusioissa on se yksinkertainen tosiasia, että ei nähdä metsää, tässä tapauksessa ihmisiä, puilta. Hän määrittelee neljä perussyytä yrityskauppojen epäonnistumisille:
- Hybris – ostavan yrityksen johto on liian varma itsestään ja kyvyistään. Se tulkitsee kaikki merkit itselleen positiivisiksi, eikä näin ollen osaa välttämättä nähdä missä ovat väärässä ja missä näkyy vaaran merkkejä. Ostopäätös on tehty jo ennen kuin kaupankäynti alkaa eikä excel näytä ihmisten osaamiseen tai asenteisiin liittyviä riskejä.
- Mikä on todella ostettavan yrityksen menestyksen taustalla? Ei ymmärretä tai perinpohjaisesti selvitetä menestystekijöitä ja tehdään olettamuksia perustuen omaan kokemukseen. Löytyvätkö todelliset osaajat ja tietäjät vain organisaatiokaaviota tutkimalla?
- Puutteellinen tai puuttuva arvio osaajista ja tekijöistä. Uuden organisaation luominen on enemmän taidetta, kuin tiedettä koska tunteella tehdyillä päätöksillä on iso rooli. Miten voidaan tuoda tietoa tulevaa organisaatiota koskeviin päätöksiin?
- Puutteellinen tai epäselvä ”yhteiskuntasopimus” kahden johtoryhmän kesken. Miten uusi johto saadaan toimimaan yhteisten tavoitteiden eteen samoilla pelisäännöillä?
Garrison tarjoaa kolme steppiä edellisten taklaamiseksi. Ensinnäkin hän peräänkuuluttaa nöyryyttä ostavalta organisaatiolta ja toiseksi aitoa uteliaisuutta ostettavaa organisaatiota kohtaan. Kolmanneksi hän muistuttaa keskustelemaan ja sopimaan pelisäännöt ostokohteen johdon kanssa.
Itselläni on ollut matkan varrella erilaisia rooleja yrityskaupan jälkeisissä integraatioprosesseissa. Niiden tuoman kokemuksen perusteella voin hyvin yhtyä Garrisonin näkemyksiin. Excelissä kaikki näyttää hyvältä, varsinkin kun ollaan ostettavan yrityksen kanssa samalla toimialalla, mutta tavoitteista jäädään, koska ei saada keskeisiä toimijoita ”mukaan” yhteiseen tekemiseen kaupan jälkeen. Mikä vaikutus on johtoryhmän uudelleenjärjestelyllä tai uusien toimintamallien puskemisella ilman, että saadaan ne oikeat organisaation sisäiset vaikuttajat, influenssorit, mukaan pelaamaan samaan maaliin?
Organisaation verkostoanalyysillä voidaan selvittää, minkälainen on työyhteisön vuorovaikutusverkosto. Nähdään, miten se poikkeaa piirretystä organisaatiokuvasta ja missä rooleissa todelliset vaikuttajat toimivat. Tätä tietoa voidaan hyödyntää, kun viedään uusia tavoitteita ja yhteistä strategiaa läpi yhdistyvien organisaatioiden. Organisaation verkostoanalyysi toimii myös hyvänä ennen-jälkeen mittarina, kun arvioidaan integraation edistymistä. Nähdään miten kaksi organisaatiota alkaa toimimaan keskenään vuorovaikutuksessa ja miten sisäiset verkostot vahvistuvat.
Jos haluat parantaa tulevan yrityskaupan onnistumisen mahdollisuuksia, niin keskustellaan miten Linkitin voi auttaa dynaamisella organisaation verkostoanalyysilla.
Mikko
HBR: https://hbr.org/2011/03/the-big-idea-the-new-ma-playbook
Kuva: A. Sillanpää
