Vuonna 1986 avaruussukkula Challenger räjähti miljoonien televisiokatsojien ääressä. Seitsemän astronauttia menehtyi ja seisautti avaruusohjelman. Onnettomuuden välitön syy oli polttoaineen vuotaminen huonosta tiiviisteestä. Oli aiemmin tiedossa, että pakkaspäivinä tiiviste ei toiminut varmasti. Mutta varsinainen syy oli organisaatiossa, tiiviissä konsensusporukassa.

Ryhmäajattelu (groupthink) on käsite, jota amerikkalainen sosiaalipsykologi Irving Janis kehitti tutkittuaan maansa karvaita virheitä: NASAn onnettomuudet, Pearl Harbor, presidentti Kennedyn toimet Sikojenlahden maihinnousussa, presidentti Johnsonin Vietnamin sodan eskalaatio…

Janis näki, että kriittinen ajattelu vaientuu ryhmäpaineessa. Tilanteen muuttuessa (sukkulan tapauksessa säätilan vaihtelu) jäsenet mukautuivat. Rutiininomainen päätöksenteko jatkui. Ryhmäajattelussa veneen keikuttaminen ei ole sopivaa, ei kenenkään mielestä. Challengerin tapauksessa itsesensuuri hiljensi ongelmat tiedostaneen insinöörin. George McDonald ei rohjennut jämäkästi ehdottaa laukaisun peruuttamista, vaikka hän niin ajattelikin. Hän ei kääntänyt tuhoon vievää tapahtumien kulkua vaan löysäili puheissaan.

Ryhmäajattelu ja etätyö

Koronan aiheuttama uusi tilanne muuttaa yhteisöllisyyttä. Päätöksiin sitouttaminen on vaikeampaa, kun kasvotusten neuvotteleminen on jäänyt. Poikkeukselliset ajat ovat suosineet neuvonpitoa lähimpien ryhmäläisten kanssa. Saman olemme huomanneet, kun olemme testanneet Linkitin sisäisen viestinnän sovellusta. Keskustelun sisäpiirin etääntyminen organisaation laidoilta asettaa johdon vaikeaan paikkaan. Etätyöaikana hallinnon välisiä siiloja on vaikeampi ylittää, mikä estää yhteisten tekemisen tapojen syntymistä.

Mutta antaako etätyö paremman mahdollisuuden kriittisille äänille? Ei mielestäni. Vaikka painetta mukautumiseen olisikin vähemmän, niin aktiivisia kuuntelijoitakin on vähemmän. Kritiikin arvostaminen edellyttää toimivaa ryhmää. Muuten huutelija on yksin erämaassa, vaikutus on nolla, kukaan ei kuule, vaikka melua syntyy.

Hyvin toimivaa ryhmää tarvitaan siis aina, ja tietoa sen toiminnasta. Linkitin viestintäkysely arvioi keskustelua organisaatioissa. (Meillä on keväällä 2021 vielä mahdollisuuksia pilot-asiakkaille edullisia testausmahdollisuuksia, ota yhteyttä.) Yhteisöllisyyttä tarvitaan, jotta poikkeavatkin äänet saadaan kuuluviin.

Ryhmän monipuolistaminen

Ongelmia tulee tarkastella eri näkökulmista. Tilannetta voi verrata siihen, kuinka ihminen voi taskulampulla kartoittaa pimeässä olevan mäen. Yhdellä taskulampulla ei paljoa näe, useamman ihmisen taskulamput auttavat. On myös parempi, että kukkulaa valaistaan eri suunnista. Tiedon on kuljettava valaisijoiden kesken, mikä etäaikoina on aiempaa hankalempaa.

Ongelman valaisemisen eri suunnat voivat tarkoittaa ihmisiä eri lähtökohdista tai taustoista. Esimerkiksi erilaiset kiintiöt voivat parantaa tilannetta. Mutta mielestäni ongelma on silti vaikeampi. Organisaation on varmistettava, että ajattelu on monipuolista. Ei ainoastaan, että osallistuvien henkilöiden historia on erilainen.

Rakentavan keskustelun tukeminen on organisaation johdon ja henkilöstön taiteilua. Kritiikki ei ole tavoite vaan keino. Rakentavan kritiikin tehtävä ei ole pysäyttää organisaation toimintaa. Lopulta sen tarkoituksena on auttaa kokonaisuutta, vaikka se joskus edellyttäisi tehtävän keskeyttämistä.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://fi.wikipedia.org/wiki/Ryhm%C3%A4ajattelu

Janis, I.. (1972). Victims of groupthink; a psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton, Mifflin.

Janis, I. (1982). Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.

Janis, I. (1989). Crucial decisions: leadership in policymaking and crisis management. New York: Free Press.

Janis, I. (1991). Groupthink, A First Look at Communication Theory, E. Griffin (toim.) (s. 235 – 246). New York: McGrawHill

https://www.coursehero.com/file/28866516/griffin-groupthink-challengerpdf/

https://williamwolff.org/wp-content/uploads/2016/01/griffin-groupthink-challenger.pdf

Allison, Graham; Zelikow, Philip (1999). Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, 2ed. Longman. https://www.amazon.com/Essence-Decision-Explaining-Missile-Crisis/dp/0321013492

https://donforsythgroups.wordpress.com/2020/04/19/protesting-covid-19-quarantining-mob-mentality-or-groupthink/

https://www.vox.com/recode/22331447/10-ways-office-work-pandemic-future-remote-work

https://www.researchgate.net/publication/344307850_What_has_changed_The_Impact_of_Covid_Pandemic_on_the_Technology_and_Innovation_Management_Research

https://europepmc.org/article/MED/33679543

Photo by NASA on Unsplash

The post Porukassa tyhmyys tiivistyy – entä etäporukassa? appeared first on Linkitin Oy.

Onko organisaatiosi jämähtävää sorttia vai sopeutuuko se sujuvasti tilanteen muutoksiin? Pystyykö organisaatio tehokkaasti muuttumaan, jos ei ole tietoa, minkälainen se nyt on? Epäilen, että ei!

Ankkuri (huonona) vertauskuvana ja psykologisena terminä

Vertauskuva ankkurista turvan tuojana ja pelastajana menee yleensä vikaan. Myrskyssä halutaan toki kiinnittyä. Myös elämän heittelehtiessä on hyvä tukeutua johonkin turvalliseen. Esimerkiksi vahva aate, uskonnollisuus tai isänmaallisuus tarjoavat vakautta. Kristinuskossa ankkuri perinteinen vertauskuva.

Ankkurointi on myös psykologinen termi. Efekti näkyy, kun koetilanteessa seuraajat peesaavat ensiksi sanottuja arvioita. Gandhin kuolinikää arvioitaessa vastaajat antoivat suurempia lukuja, jos vaihtoehdot alkoivat suuremmista luvuista. Kokeessa nobelisti Daniel Kahneman ja kollegansa Amos Tversky tarjosivat ykkösryhmälle ensimmäiseksi vaihtoehtoa 114 vuotta, kakkosen kuullessa ensin luvun 35 vuotta. Seuraus oli oletettu: ykkösryhmä arvioi Gandhin kuoliniän  selvästi korkeammaksi  kuin kakkosjoukko.

Mutta, jos pilkkua viilataan, niin Kahnemann & Tverskyn ankkuri ei täysin pysy pohjassa kiinni. Kyseessä on enintään ajoankkuri, joka jarruttelee liikettä. Seuraajat eivät sanoneet esimerkiksi 114 vuotta vaan viilasivat todellisia arvioitaan siihen suuntaan.

Ajelehtivat tai pysähtyneet tarvitsevat ankkureita. Ankkuri mielikuvana tuottaa ajatuksen, että muutosta ei sallita. Rautainen napanuora ei salli ylimääräistä liikettä.

Tavoitteena organisaation hallittu muutos

Myös organisaatiokaaviot antavat kuvan jämähtäneestä tilanteesta, mikä ei kuitenkaan pidä paikkansa. Yhteisöt ovat kuitenkin liikkeessä. Jos hyväksytään muutos ajatuksena, niin tämä harvoin tarkoittaa pelkkää alistumista suurempien voimien armoille. [1]

Ehkä vertauskuvaa myrskyävällä merelle olevasta purjehtijasta tulisikin muuttaa: organisaatio tarvitsee köliä. Köli vakauttaa kulkua, ei pysäytä sitä. Hallittu muutos ja kehitys ovat tavoitteita, joihin voidaan – suotuisilla tuulilla – jopa päästä.

Organisaatioiden muuttumista ja strategiamuutosten tehokkuutta mitataan eri tavoin. Se voi olla hankalaa, mutta mittaustapoja löytyy. Tutkimustuloksissa on aiemmin esitetty, että muutosprosesseista 50-90% epäonnistuu. Uudemmat tutkimukset esittävät, että strategiamuutosten mittaaminen on sen verran vaikeaa, että prosentteja ei tiedetä.

Kuinka päästä perille, jos ei tiedetä sijaintia?

Mittaukset eivät huomioi lähtökohtaisesti organisaatioiden lähtötasoa. Toinen organisaatio on kypsempi, keskustelevampi tai yhtenäisempi lähtemään uudelle reitille. Heikon yhteisöllisyytensä vuoksi siiloutuneessa tai heikosti keskustelevassa organisaatiossa muutoksen tekeminen voi olla vaikeampaa. Tarve käänteeseen voi olla sitäkin suurempi.

Linkitin Oy kehittää palvelua, joka pystyy arvioimaan sisäistä keskustelua. Mutta kypsyystasoa voidaan arvioida ilman kovaa dataakin. Jonkinlainen arvio on kuitenkin tehtävä ennen kuin muutokseen ryhdytään. Jos lähtötasoa ei tiedetä, niin lopputulosten arviointikin voi mennä pieleen.

Osa mittaamisen vaikeudesta johtuu varmasti tavoiteasetannan suhteesta nykytodellisuuteen. Jos kipparin tavoitteena on seilata Ahvenanmaalle, niin matkanteko tulee vaikeammaksi, jos hän ei tiedä tämän hetken sijaintiansa.

Ja postaus päätetään vapaasti käännettyyn vitsiin. Merenkulun opettaja kysyi oppilaalta: ”Myrsky nousee styyrpuurin puolelle, mitä teet?”. Oppilas vastasi: ”Lasken ankkurin”. ”Nyt myrsky tuleekin perän puolelta. Mitä teet tällä kertaa?”, jatkoi opettaja. ”Lasken ankkurin”, tuli vastauksena. Opettaja jatkoi: ”Ja nyt myrsky tuleekin keulan puolelta. Mitä teet tällä kertaa?”. ”Lasken taas uuden ankkurin”. ”Hetkonen oppilas, mistä nämä kaikki ankkurit tulevat?”. Oppilas vastasi: ”Samasta paikasta kuin sinun myrskysi.”

Antti Sillanpää

[1] Suomen historiassa on käytetty ajopuuta mielikuvana. Siihen eivät aloitteellisuus ja pitkäjänteisyys kuulu.  https://fi.wikipedia.org/wiki/Ajopuuteoria

Lisää aiheesta:

Amos Tversky and Daniel Kahneman (1974). ”Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases”. Science. 185 (4157): 1124–1131

Thomas Kahnemann, Ajattelu, nopeasti ja hitaasti, 2013 (Thinking, Fast and Slow, 2013), Terra Cognita

Barends, Eric, Janssen, Barbara, & Velghe, Cedric (2016). Technical report: Rapid evidence assessment of the research literature on the effect of goal setting on workplace performance.  (pp. 1-19). London: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).

Carlos J F Cândido and Sérgio P Santos (2015). “Strategy implementation: What is the failure rate?” Journal of Management & Organization, 21, pp. 237-262.

Hughes, Mark. (2011). Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?. Journal of Change Management, 11(4), 451-464.

Locke, Edwin A., and Gary P. Latham.  (2002) ”Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey.” American Psychologist 57.9: 705.

Sitkin, Sim B., Kelly E. See, C. Chet Miller, Michael W. Lawless, and Andrew M. Carton. (2011) ”The Paradox of Stretch Goals: Organizations in Pursuit of the Seemingly Impossible.” Academy of Management Review 36.3: 544-66.

https://www.kotimaa.fi/artikkeli/symboli-ankkuri-kiinnittaa-ja-irrottaa/

https://www.prosci.com/resources/articles/measuring-change-management-effectiveness-with-metrics

https://www.researchgate.net/publication/264004530_Strategy_implementation_What_is_the_failure_rate

https://wendyhirsch.com/blog/measuring-organizational-change-basics

Photo by Kevin Woblick on Unsplash

The post Organisaatio ei tarvitse ankkuria vaan köliä ja tiedon sijainnista appeared first on Linkitin Oy.

Elämäni ei lopu karkkipäivänä vaikka suklaa olisi kaupasta loppu. EI! Etsin huonomman makean vaihtoehdon, totta kai. Vaihtoehtoiset toimintakanavat – verkostot – ovat hyvää varautumista niin herkuttelussa, hankintaketjuissa kuin huoltovarmuudessa.

Verkostot tuovat turvallisuutta. Internetin ajatuksiin kuuluu, että jos data ei yhtä reittiä löydä perille, reitti vaihtuu. Jos paras vaihtoehto ei ole käytössä, mutkan kautta päästään perille lähes samaan aikaan. Verkostosta on siis hyötyä vain, jos se tarjoaa käytettävissä olevia vaihtoehtoja. Jos yhteyksiä olisi vain yksi, kyseessä ei olisi verkosto vaan riippuvuus.

Verkostot vs. riippuvuus

Vaihtoehtojen kartoittaminen ja vaihtoehdottomuuden kustannukset jäävät helposti huomiotta. Tämä näkyy niin yksityistalouden kuin yritysten ja valtioiden työnjaossa. Kaukolämmön tai sähkön jakelu näyttää verkostolta tuottajalle, mutta ei yksittäiselle asiakkaalle, joka ei toimittajastaan halvalla irti pääse. Monopolista rahastetaan.

Samanlainen ilmiö tapahtuu erikoistumisessa. Adam Smithin tunnetussa esimerkissä neulan valmistus pilkottiin eri tehtäviksi. Työnjako nosti yksittäisen tekijän osuuden parista kymmenestä nuppineulasta vajaan viiteen tuhanteen. Erikoistumisen teho näkyy myös yritysten keskinäisessä työnjaossa, mutta myös maiden välillä. Globalisoituminen on Smithin kuvaaman työnjaon laajentuma.

Riskinhallinta ja nuppineulat

Mutta viimeiseen asti viritetty erikoistuminen on haavoittuvaa. Smith ei kertonut, miten käy tuotannon, jos sairastuneelle nupintekijälle ei löydä sijaista. Nupintekijällä on myös seuraavissa kehityskeskusteluissa palkankorotuksen paikka.

Erikoistuminen ja vaihtamisen vaikeus vaikuttaa laajasti. Verrataanpa esimerkiksi kahta erilaista kuljettajaa. Niin pilotti kuin bussikuskikin ovat vastuussa kuljettamistaan kyytiläisistä, mutta niitä arvostetaan aivan eri tavalla. Erikoistumisen takia lentokonekuskeja ei löydy yhtä helposti. Palkkaerot ovat myös melkoiset. Ja univormukin on lentäjillä komeampi!

Verkostot ovat vastalääke erikoistumisen jäykkyyksiin ja haavoittuvuuksiin. Hyöty tulee vain silloin, jos verkosto tunnettaan tai tarvittaessa luodaan.

Verkostot on kartoitettava!

Voimmeko vähentää riippuvuutta ja lisätä verkostomaisuutta? Tämä edellyttää tietoa toimijoista, itsestämme ja kumppaneista. Moni yritys tietää tarkkaan, mistä komponenttinsa saa, mutta alihankkijoista tietoa ei ole lainkaan. Organisaatio näyttäytyy ketjun lenkkinä, ei verkoston osana.

Verkostojen hallinta on tiedostettu tärkeäksi tehtäväksi yhteiskunnan tasolla. Digitaalisen turvallisuuden osa-alueella verkottuneen yhteiskunnan haavoittuvuudet ovat selkeimmin esillä. Kyberturvallisuutta parannetaan tässä yhteydessä niin osaamista kehittämällä kuin järjestelmätasollakin. Huoltovarmuuskeskus lisää merkittävästi panostuksia juuri laajempien kokonaisuuksien suojaamiseen.

Kauppalehti Faktan uudelleenjulkaisemassa Robert Kaplanin, Herman Leonardin ja Anette Mikesin artikkelissa kuvattiin Philipsin puolijohdetehtaan palosta lähtenyt tilanne vuonna 2000. Professorit kirjoittivat, kuinka salamaniskun aiheuttama pieni tulipalo sammutettiin minuuteissa. Suuri asiakas Ericsson sai ripeästi tiedon, ja siellä todettiin varastojen riittävän muutamaksi viikoksi. Rauhallinen tunnelma muuttui, kun noen pysäyttävän tuotannon kuukausiksi. Puolijohdetehtaan kilpailijat olivat myyneet tuotantonsa nopeammin reagoinneille. Komponentin puuttuminen vei 400 miljoonaa dollaria tuotoista, lykkäsi kännykän lanseerausta ja vaikutti yhtiön vetäytymiseen markkinoilta. Ericsson ei tuntenut koko verkostoa, ainoastaan oman toimittajansa. Tässä tapauksessa Nokia hoiti homman loistavasti, kertoo Harvard Business Reviewssa alunperin julkaistu teksti. Johtajatason reagointi ja ripeästi aloittanut monialainen suunnittelutiimi varmistivat, että Nokian tuotanto ei nuupahtanut.

Organisaatioiden sisällä verkostonäkökulma tarjoaa uuden tavan käsitellä henkilöriskejä. Riskejä vähennetään myös osaajakartoituksella ja puuttumalla osaamiskapeikkoihin. Kriittisissä kohdissa ei tarvita leveämpiä hartioita, niitä tarvitaan usein enemmän. Kollegat tulevat helposti tukemaan, jos he tuntevat tietävät tehtävän tarpeeksi hyvin.

Työtoverin ammattiosaamista on kuitenkin turha kopioida täydellisesti. Erot ihmisten tavoissa hoitaa tehtäviä luovat itsessään iskunkestävyyttä. Monenlaista väkeä tarvitaan, koska haasteetkin muuttuvat.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.huoltovarmuuskeskus.fi/digitaalinen-turvallisuus-2030-ohjelma-kehittaa-yhteiskunnan-kyberhairioiden-sietokykya/

https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2018/20181048

https://www.adlibris.com/fi/kirja/wealth-of-nations-9781840226881

https://hbr.org/2020/11/the-risks-you-cant-foresee?ab=seriesnav-spotlight

The post Verkostojen hallinta on riskinhallintaa appeared first on Linkitin Oy.

Jouduin pahasti huijatuksi – onneksi! Varhaisteininä liikunta oli minulle puuduttavaa ja pakkoa. Laiska ei jaksa yksinään innostua. Mutta joukkueessa luulin leikkiväni, ja tulin vahingossa myös urheilleeksi. Yhteisessä pelissä tuli yritettyä tavalla, johon en ennen pystynyt (=viitsinyt). Yhteenkuuluvuus tekee ihmeitä.

Porukka kantaa, kun itse ei jaksa. Porukalle antaa, kun itselle ei viitsisi. Totuudet on vahvistettu myös korona-ajan seurantatutkimuksissa. Työterveyslaitoksen ”Miten Suomi voi?” -tutkimus teki mielenkiintoisia havaintoja. Yhteenkuuluvuuden lisääntyminen selitti:

• 34% tylsistymisen vähentymisestä
• 27% työuupumuksen vähentymisestä
• 25% työtyytyväisyyden kohoamisesta
• 20% työn imun lisääntymisestä

Luvut ovat kovat ja osoittavat, että tähän kannattaa puuttua!

Yhteenkuuluvuus ja oikeudenmukaisuus vahvistavat

Oikeudenmukaisuuden tunteen muutokset selittivät 35% työn imun ja 34% työtyytyväisyyden muutoksista. Epävarmuuden kasvu oli merkittävä tekijä pahentamassa työuupumusta (26%) ja tylsistymistä (13%). Nämä kolme tekijää (yhteenkuuluvuus, oikeudenmukaisuus, epävarmuus) selittivät kaksi kolmasosaa havaituista muutoksista. Etätöissä työhyvinvointi keskimäärin parani, jos nämä asiat on kunnossa.

Muutokset eivät ole suuria, mutta tärkeitä. TTL:n tutkimus osoittaa, kuinka etätyöt ovat monille tarkoittaneet itsenäisempää toimintaa, mikä on torjunut tylsistymistä. Suomalaisen FutuRemote- tutkimuskonsortion tutkimus osoittaa samaa: suomalaiset pystyvät tekemään etätöitä tyytyväisinä ja tehokkaina, kun asiat on järjestetty oikein.

Hyvä hyödyttää

Myönteiset tekijät vaikuttavat myös toisiinsa. Yhteenkuuluvuus vähentää epävarmuutta. Myötätunnon osoittaminen on osoitus siitä, että olemme yhtä.

Oikeudenmukaisuus luo normeja, joiden mukaan tule toimia aina, kun myötätunto keskittyy yksilön auttamiseen juuri nyt. Myötätuntoisessa työpaikassa työntekijät suhtautuvat myös yritykseen positiivisesti ja myönteisyys kestää pitkään. Myötätunto ei ole ainoastaan inhimillistä ja stressiä vähentävää, vaan myös yritykselle kannattavaa.

Myötätunnon välittäminen vaikeutuu etätöissä. Myötätuntoa osoitetaan tässä ja nyt, mikä on piuhojen päässä vaikeampaa. Oikeudenmukaisuus on tunne yhtäläisestä kohtelusta koko ajan: tässä, nyt, vierellä ja tulevaisuudessa.

Tieto ohjaamaan väistämätöntä muutosta

Kun etätyö on yleistynyt ja pitkälti hyväksi havaittu, niin muutosta on turha pysäyttää. Vanhoihin työn malleihin jämähtäminen kuluttaa ihmisiä ja lykkää väistämätöntä. Riskin paikat on kuitenkin tunnistettava ja ongelmat korjattava.

Henkilöstökyselyt ja erilaisten toimintatapojen mittaaminen antavat johdolle näkemyksiä, mihin toimenpiteiden tulisi kohdistua. On pystyttävä arvioimaan, kuinka yhteenkuuluvuus leviää. Olemme Linkitin Oy:ssä kehittäneet analyysimenetelmää, jonka taustalla on meidän ajatuksemme ”Työkaveria ei jätetä”. Testiorganisaatioistamme on löytynyt jo hyviä kehittämisen paikkoja, mikä on erinomainen asia.

Sisäisen viestinnän on saatava kaikki mukaan, kun fyysinen etäisyys nakertaa jaksamista. Kuten uudet tutkimukset ovat osoittaneet, etätyö on useassa asiassa hyvästä. Hyvää on nyt levitettävä, ja riskejä vähennettevä.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.ttl.fi/tutkimushanke/miten-suomi-voi/

https://www.ttl.fi/suomalaiset-ovat-etatoissa-tuotteliaita-ja-tyytyvaisia-mutta-tyoyhteison-fyysinen-etaisyys-nakertaa-jaksamista/

https://www.lut.fi/uutiset/-/asset_publisher/h33vOeufOQWn/content/suomalaiset-ovat-etatoissa-tuotteliaita-ja-tyytyvaisia-mutta-tyoyhteison-fyysinen-etaisyys-nakertaa-jaksamista-%E2%80%93-uusia-tyotapoja-tarvitaan

https://www.aalto.fi/fi/uutiset/suomalaiset-ovat-etatoissa-tuotteliaita-ja-tyytyvaisia-mutta-tyoyhteison-fyysinen-etaisyys

https://drive.google.com/file/d/1avFfLV3_ZGxEwmp65y8G89VDibcXGKXc/view

https://cohumans.net/2020/08/31/webinaari-inhimillisesti-kestava-etatyoelama-miten-kavi-myotatunnolle-ja-eettisyydelle-koronakevaan-tyoyhteisoissa/

https://hyplus.helsinki.fi/joskus-myotatunto-on-oikeudenmukaisuuttakin-tarkeampi-taito-johtajalle/.

https://positivepsychology.com/compassion-at-work-leadership/

https://greatergood.berkeley.edu/article/item/why_compassion_in_business_makes_sense

Photo by Nathan Dumlao on Unsplash

The post Töissä tylsää ja uuvuttavaa – tutkimus kertoo parhaat lääkkeet appeared first on Linkitin Oy.

Naapurustoni reippailee nykyään kelissä kuin kelissä. Ulkoilua vesi-, lumi-, räntäsateessa, sinnikästä ja säännöllistä. Ihailen itsekuria, jonka ansiosta naapurit pitävät itsensä kunnossa. Ihailen myös, kuinka itsekuri on ulkoistettu – koirille.

Etätöissä ja hajautetuissa organisaatioissa kannattaa käyttää samaa periaatetta. Tässä postauksessa ehdotan, että vähempikin itsekuri riittää, jos kuria itsestä voi antaa muille! Perustelen seuraavilla riveillä tärppilistaa:

1. Pilko tavoitteita pieniksi askeliksi, kannusta muita samaan.
2. Kerro tavoitteistasi ja teoistasi etäkokouksissa.
3. Kysele muiden tekemisistä, kukaan ei saa jäädä yksin!
4. Pysy aikatauluissasi, joissa on työ-, liikunta- ja kommunikaatiospurtit.
5. Sammuta ylimääräiset laitteet.

Hyvät suoritukset edellyttävät intoa jatkaa, vaikka mukavuudenhalu veisi kohti sohvaa. Oman luonteeni toteuttaminen tarkoittaisi, että söisin suklaata 24/7. Mikä ratkaisuksi? Taluttaako omistaja koiraa vai koira omistajaa? Ehkä on parempi, että en tee sitä mitä haluan, vaan mitä koira haluaa. Koira on hoitanut päätöksen puolestani, ja se on hieno juttu.

Ulkoistettu itsekuri ei kuulosta rohkealta, mutta on itse asiassa kätevää. Sisäinen palo vie sankarit maailmanhuipulle, mutta meille tavallisille riittää vähempikin. Jos vain tuloksista palkitaan, niin ulkoistettu itsekuri toimii yhtä hyvin kuin perinteinen sisukin. Kroppani ei kysele, miksi liikun. Se kysyy vain, liikunko.

Koiranulkoilutus ja bussille juokseminen ovat ihan yhtä päteviä liikunnan syitä kuin kunnianhimokin.

Itsekuri vai esimerkin voima

Työpaikoilla joukkoistamme henkisen selkärankamme. Oma ryhti paranee muiden esimerkistä. Tässä ei tarvita välttämättä johtajien valvovaa katsetta. Tulokset paranevat, jos/kun kaveritkin tsemppaavat.

Ulkoistettu itsekuri on vaikeampaa etätöissä kuin perinteisellä työpaikalla. Konttorilla tiimikavereiden ponnistelu toimii vahvemmin esimerkkinä kuin etäkokousten kasvogallerian ihmettely. Koska etätyössä näemme vähemmän toistemme työtä, siitä on puhuttava sitäkin vaikuttavammin.

Kun tavoitteet ovat pieniä ja konkreettisia, niistä on helpompi puhua. Kannustavuuskin lisääntyy, kun oma ja työtovereiden toiminta puhutaan näkyväksi. Jos tiimiläisten esimerkkejä ei näe eikä kuule, niistä ei saa yllykettä.

Ranskalaisinsinööri, sosiaalipsykologian perustajiin kuuluva Maximilian Ringelman havaitsi tämän tutkimuksissaan vuosina 1882 – 1887. Hän selvitti hevosten vetokykyä –  tai ennemmin vetohalua. Aluksi mitattiin eläinten voimia yksittäin ja sitten erilaisissa yhdistelmissä. Yksin hevonen antoi kokeessa itsestään enemmän kuin kaksi heppaa vetämässä samaa yhdessä. Ringelmann toisti tämän ihmisillä. Köydenvetäjien teho yksilöinä putosi, mitä enemmän porukkaa oli.  Jos yksinään mies antoi kaikkensa, niin parina yksilöt antoivat vain 93% kaikestaan ja triona 85%.

Sosiaalinen löysäily

Vetoporukoissa siis laistettiin, koska laiskottelusta ei jäänyt kiinni. Rolf Dobelli lainaa kirjassaan Selkeän ajattelun taito tutkimuksia sosiaalisesta löysäilystä. Hänen tiivistelmänsä mukaan porukassa löysäillään, kun yksilön suoritus katoaa ryhmän toimintaan.

Selkärangan ulkoistamista voi toteuttaa myös itselle asettamilla säännöillä. Kyky jatkuvaan, vakaaseen suoritukseen on nyt koetuksella. Selkeät rutiinit työpäivän kulkuun auttavat, kun katse alkaa harhailemaan. Epävarmuuden vallitessa tutut peukalosäännöt voivat olla paras ohje. Rutiineja voimistaa, jos aikataulut ovat näkyvillä, ja tavoista on muillekin kerrottu.

Tapamme järjestellä töitä ei palaa enää koronaa edeltävään aikaan. Kokeilemme nyt uusia keinoja pärjätä yksilöinä ja ryhminä. Työpaikkojen dynamiikka jatkaa muutostaan.  Digitalisaatioloikasta on seurannut työnjärjestelyravi. Toivottavasti pysymme siinä ohjastajan paikalla.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.davidafields.com/walk-the-dog-backwards-accomplish-far-more-with-less-effort

https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Ringelmann

Rolf Dobelli, Selkeän ajattelun taito, 2012 (Die Kunst des klaren Denkens, 2011), HS kirjat

https://www.higheredjobs.com/articles/articleDisplay.cfm?ID=1411

Thomas Kahnemann, Ajattelu, nopeasti ja hitaasti, 2013 (Thinking, Fast and Slow, 2013), Terra Cognita

Photo by Kameron Kincade on Unsplash

The post Etätyöläisen ulkoistettu itsekuri – miksi koirien tulisi joskus tehdä päätökset puolestasi appeared first on Linkitin Oy.

Aiemmin menit töihin ja kokouksiin autolla tai bussilla, mutta nyt sinua kuljettaa ihmeaine Zoomskypeteamslyncwhatsapp. Se on paljon tehokkaampi kuin aiempien kulkupelien menovesi. Päivässä menet ehkä kymmeneen kokoukseen maisemia vaihtamatta. Päivä – jos se joskus päättyy – on raskas, ja syöminenkin unohtui. Viestintä täytti sen. Ja huominen näyttäytyy samanlaisena päättymättömänä matkana.

Onko tuttua? Etätyöskentely tuo meille lisää vapaa-aikaa mutta samalla kuitenkin vie kaiken ajan. Tuo zoomskypeteamsjne. antaa aluksi ikään kuin enemmän happea hengitettäväksemme mutta sitten sekin poltetaan. Lisää ilmaa, huutaa konttorityöntekijä huimauksessaan!

Tilanne paranee, kun organisaatioissa on yhteinen käsitys:

• miten keskustelussa saadaan kaikki osalliset mukaan ja varmistetaan keskustelun kaksisuuntaisuus
• miten ja missä yhteyksissä työhön liittymättömistä henkilökohtaisista, tehtäviin liittyvistä ja organisaatioon liittyvistä asioista keskustellaan
• kuinka varmistetaan, että käsitellyt asiat menivät perille organisaation eri osiin
• kuinka varmistetaan, että on olemassa niin työ kuin vapaa-aikaakin.

Liika viestintä?

Etäilyyn lähdettiin siitä oletuksesta, että työntekijät muokkaavat itsenäisesti omat aikataulunsa. Tämä mahdollistaa paremmin vaikkapa kaupassakäynnin tai ulkoiluhetken päivän lomassa. Mutta tämä johti sitten – syyttä tai syystä – epäilyihin vapauden väärinkäytöstä. Suurempi ongelma on kuitenkin se, että joillekin on vaikea toimia yksin. Ja heille on niin yhteisön kuin esimiesten tuki erityisen tärkeää. Eikä se soolona toimiminen helppoa ole kenellekään työporukkaansa tottuneelle. Liian suuri etäisyys on varmasti vähentänyt tuottavuutta monessa paikassa.

Etäisyyttä lähdettiin monessa paikassa nopeasti kuromaan umpeen, sillä yhteinen toiminta liimaa joukkoa kasaan. Kun perinteisellä 2019-luvulla pystyttiin läpikäymään myös askarruttavia työasioita, niin uudella ajalla virtuaalikahvittelulle on ollut paikkansa. Muodollinen viestintä täydentyi jatkuvalla digiläsnäololla. Monissa paikoissa on ehkä menty liiankin pitkälle, jos tapaamiset ovat jäsentymättömiä. Kokoukset ja kahvitteluhetket menevät sekaisin ja lomittain. Palavereiden kasaantuminen johtaa myös tehokkuuden ja työilon rapisemiseen: kokouksiin osallistutaan vain näennäisesti, kun samalla hoidellaan kännykällä muita asioita. Toisaalta, jos ollaan vahvasti mukana, niin osallistuminen on intensiivisempää kuin vanhaan normaaliaikaan. Uuvuttavaa.

Yhteiset säännöt, muistiot, hiljaisten tuominen mukaan

Digitaalinen loikkamme on tapahtunut pakosta ja improvisoiden. Uusia järjestäytymisen sääntöjä luodaan, ja monet ideat menevät uusiksi.

Toimiva etätyö edellyttää joukon pitämistä kasassa samalla kun yksilöille tulee antaa henkilökohtaisia joustomahdollisuuksia. Ristiriidalta vältytään, kun parannetaan olennaisen tiedon läpimenoa ja selkeytetään toimintaperiaatteita.

Ihmiset haluavat yleensä kuulua joukkoon ja peilata ajatuksia keskenään. Huolia on kuunneltava, mutta paikalleen ei saa jäädä. Wall Street Journal haastatteli aiheesta professori Tsedal Neelyä Harvard Business Schoolista. Kestävältä ajatukselta näyttää se, että toimijat ovat kirjoittamassa omien sääntöjensä rajoja. Työporukat kokoavat toimintansa normit sekä suositeltavat ja vältettävät toimintatavat.

Yksilön vapaus on todellisempaa, kun rajat ovat tiedossa. Yritykset ja organisaatiot toimivat määritelmällisesti rakenteidensa sisällä. Selkeä viitekehys rajoittaa tekemistä ja luo samalla turvaa. Viestintä ei ole poikkeus.

Myllerrys luo konflikteja, kun ihmisten käsitys sopivasta toimintatavasta poikkeaa voimakkaasti. Samainen professori Neely kirjoitti Harvard Business Reviews’ssa, että uusi tilanne edellyttää vahvaa luottamusta. Aiemmin kaikki pystyivät olemaan asioista selvillä, koska asiat selkiytyivät viimeistään vapaamuotoisessa jutustelussa tauoilla. Nyt asioita kannattaa kerrata ja lähettää säntillisesti muistioita esilletuoduista asioista. Yksinäisyydessä mielikuvitus voi lähteä herkästi laukalle. Tässäkin nopea sisäinen viestintä auttaa. Organisaatioiden läpinäkyvyys vahvistaa joukon luottamusta johtoonsa ja koko toimintaan.

Erityisesti ujompien kokoustelijoiden panosta tulee hakea entistä enemmän, jotta kaikilla olisi selkeä käsitys organisaation tilanteesta. Hiljaisten osaaminen jää nykytilanteessa entistä helpommin piiloon, koska heitä ei edes näe!

Päivän paras tunti – ruokatunti!

Uudessa työnteon mallissa voi olla mahdotonta pitäytyä vanhoissa tutuissa rutiineissa. Tämä on osittain hyvä asia. Etätyö mahdollistaa iloa tuottavia taukoja, mutta riskinä on päivien venyminen. Yhteiset säännöt koskevat myös sitä, kuinka yksilö kohtelee itseään.

Selkeys liittyy työn sisältöön mutta myös tekemisen muotoon. Hyvät rutiinit tuovat selkeyttä työn ja vapaa-ajan välille. Toimintatapoihin kuuluu myös se, että toisten rutiineja kunnioitetaan. Tiimin kokouskäytännöt tai  24/7 viestintä eivät saisi pilata mahdollisuuksia ruokailuun tai iltavapaaseen.

Linkitin yrittää ratkoa näitä ongelmia. Selvitämme, miten keskustelu kulkee ja lähdemme etsimään korjauskeinoja.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://hbr.org/2020/03/8-ways-to-manage-your-team-while-social-distancing

https://hbr.org/2020/03/15-questions-about-remote-work-answered

https://nakoislehti.hs.fi/ 6.12.2020

https://www.wsj.com/articles/remote-work-is-here-to-stay-bosses-better-adjust-11596395367

https://hbr.org/2020/04/3-tips-to-avoid-wfh-burnout

Kuva: Photo by CDC on Unsplash

The post Diagnoosina Teams ja Zoom -allergia appeared first on Linkitin Oy.

Kun maailman huomio keskittyi Yhdysvaltojen Georgiaan, niin Kaukasuksen Georgiassakin äänestettiin. Kaimoja yhdistivät muun muassa äkäiset kampanjat. Kansakunnan tulisi eheytyä nopeasti vaalien jälkeen, mutta nykyinen informaatioympäristö suosii kiukun jatkumista. Voittajia on vaikea löytää, kun eripura hajottaa maan eri porukoiksi. Häviäminen on toisaalta kaikille yhteistä.

Olin tutkimassa loka-marraskuun vaihteessa Tbilisissä Georgiassa vaaleja ja disinformaatiota. Puolueet olivat yhdessä sopineet vaalijärjestelmän muutoksesta. Uusi järjestelmä pienensi äänikynnystä mutta lisäsi laskennan vaikeutta. Sopu oli unohtunut, kun tuloksia saatiin odottaa aiempaa pidempään.

Kritiikki vaalikomissiota vastaan koveni. ETYJ:n mukaan muun muassa äänestäjien painostamista tapahtui, mutta pääsääntöisesti perusoikeudet oli turvattu ja vaaleissa kilpailu toimi. Menin vaalikomission tiedotustilaisuuteen, kun komission puheenjohtaja kertoi laskennasta tiedotusvälineille, diplomaateille ja järjestöille. Ihmettelin rakennustöiden ääniä ”Eivätkö järjestäjät voisi pyytää työmiehiä lopettamaan”, tuumin itsekseni.

Todellisuudessa mielenosoittajat kolistelivat ulkopuolella. He vaativat puheenjohtajaa erotettavaksi, ja useilla alueilla edellytettiin uudelleenlaskentaa. Ryhmät olivat tyytymättömiä vaalitapaan, vaikka olivat aiemmin olleet sitä hyväksymässä.

Minkä takia yhteisistä säännöistä ollaan valmiita luopumaan? Miksi hävinnyt ei halua olla enää mukana?

Rakentava riitely

Tanja Aitomurto kirjoitti Helsingin Sanomissa 27.10.2020 rakentavan riitelyn hyödyllisyydestä: osapuolet voivat oppia toisiltaan, ja keskustelussa voi syntyä uusia ideoita ja kompromisseja. University of Illinois´n apulaisprofessori Aitamurto summaa aiheista tehtyjä tutkimuksia.

Erinomainen kolumni muistuttaa, että rakentavuus onnistuu vain, jos osapuolet kunnioittavat toisiaan. Tämä pätee varmasti niin valtioihin kuin yrityksiinkin. Rakentavassa riitelyssä jaksetaan myös kuunnella. Riitaa on keinoista, osapuolten olemassaolosta.

Jos häviäminen tarkoittaa tuhoa, kamppailut kovenevat

Kunnioitus ei mielestäni silti riitä rakentavan riitelyn rakennuspuuksi. Vähemmän kehittyneissä maissa erimielisyydet vallanvaihdosta voivat kehkeytyä väkivaltaisiksi vallankumouksiksi. Toista osapuolta voidaan kunnioittaa väkevänä vastustajana, mutta samaan pöytään ei haluta mennä. Työpaikoilla tai muissa yhteisöissä voidaan nähdä toinen osapuoli sellaisena, jonka kanssa ei ole mitään yhteistä. ”Me” ei kata kaikkia.

Kiistan kärjistyessä on silloin erittäin tärkeää olla voittajan puolella, joskus se pelastaa jopa hengen tai omaisuuden. Jos omat näkevät tilanteen näin selkeänä, sama pätee varmasti vastapuoleen. Tällöin haetaan vain selkeitä voittoja. Ja pelkkä ajatus siitä kiihdyttää kärjistymistä. Itsevaltiaat harvoin jäävät eläkeläisiksi kotimaahansa, sillä he tietävät pestinsä päätyttyä taistelevansa henkensä edestä. Häviäminen ei ole sallittua. Alakynnessä olijat odottavat koston hetkeä. Sovinnon kättä on vaikeampaa lyödä kuin vastustajaa.

Keskustelutapojen muuttuminen on levittänyt ”Voittaja saa kaiken” -ajattelua kaikkialla. Jättiläismäistä voittoa tärkeämpää voi olla, että vastustaja ei saa mitään. ”Voittaja saa tosi paljon, häviäjä häipyy” -on ehkä nykyaikaisempi versio.

Häviäjän on saatava siivunsa

Häviäjät eivät saa siten hävitä liikaa, muuten he jäävät yhteisöstä pois. Häviäminen voi siis tuottaa pienen voiton. Lehmänkauppoina tunnetussa neuvotteluissa osapuolet saavat erilaisia tavoitteitaan läpi. Kun voittaja ei saa yksin asioita hoidettua, niin hän tarvitsee muita tuekseen. Vaihtokaupoissa erilaiset intressit ja tuenilmaukset vaihtuvat. Osapuolet kääntävät ehkä takkiaan ja poliitikkojen uskottavuus rapisee. Kaupankäynnissä osapuolet saavat samalla hyvää edustamilleen tahoille. Ulkopuoliset jäävät ilman.   

Jos lehmänkaupat jatkuvat, niin on parempi olla sääntöjä noudattava ja rehellinen neuvottelija. Haim Shapiran Gladiators, pirates and games of trust kirjassa muistutetaan, että pelissä huijaaminen heikentää mahdollisuuksia pärjätä seuraavalla neuvottelukierroksella. Keskusteluyhteys kannattaa säilyttää koko ajan, ja yhteistyölle luodaan silloin mahdollisuuksia. Kun pidetään mukana kaikki sääntöjä noudattavat, tulee useammin voittoja itse kullekin. Ehkä pieniä, mutta enemmän.

Näkyykö työyhteisöissä lehmänkauppoja? Osakeyhtiölaki, yrityksen strategiat ja visiot sekä organisaatiokaaviot ovat virallisia totuuksia, mutta kanssakäyminen voi olla joskus jotain muuta. Toiminta tapahtuu vuorovaikutuksessa, harvemmin powerpointissa: ”Jos minä tuen kollegan projektia, niin hän varmaan auttaa minua lisävakanssin saamisessa…”, ”Kyllä minä voin tulla, mutta auttaisitko ensin…”.

Lisää aiheesta:

Tanja Aitamurto, kolumni, Helsingin Sanomat 27.10.2020 ”Luotaantyöntävät vaaliväittelyt ovat Yhdysvalloissa hukattu mahdollisuus”

Robert Axelrod (2006/1985): “The evolution of Cooperation”, Basic Books

Haim Shapira (2017): “Gladiators, pirates and games of trust – How game theory, strategy and probability rule our lives”, Watkins

Kuva: Maja Petric on Unsplash

The post Vaaleista, häviämisestä ja puheyhteydestä appeared first on Linkitin Oy.

Yhdysvaltain presidentinvaaleissa vanhoja valheita on lähdetty kierrättämään. Edellisen kampanjoinnin aikana 2016 ihmisiä kiihdytti valetehtaiden Pizzagate-tarinointi, joka näyttää lähteneen uusille kierroksille. Alkuperäisessä huhussa yhdistettiin Hillary Clintonin kampanjajohtaja ja Clinton itse väitteisiin lapsiseksiringistä. Tämä infodemia sai jatkoa vuonna 2020 vaaleissa. Puoluepolitiikka jäi vähemmälle vähemmälle, mutta pelko pahantahtoisesta eliitistä korostui entisestään.

Tarina kumottiin monta kertaa, mutta viruksen lailla se muuntuneena jatkaa toimimistaan. Saammeko jossain vaiheessa laumasuojan infodemiaa vastaan, löytyykö siihen rokotetta, vai onko meidän pyrittävä olemaan tarpeeksi vahvoja vain kestämään näitä? Pohdin seuraavassa kutakin näistä.

Infodemian laumasuoja

Ihminen voi saada parantuessaan samalla vastustuskyvyn tautiin, ainakin joksikin aikaa. Tällainen henkilö ei myöskään tartuta muita. Riittävän monen saatua vastustuskyvyn pöpöt eivät enää löydä riittävän monia kohteita. Tauti itsessään kuolee pois.

Mitä tämä voisi olla infodemiassa? Laumasuojan onnistuminen on erittäin epävarmaa, jos pyritään torjumaan valeuutisten vahinkoja. Tavoitetilassa kuitenkin riittävän moni ihminen ymmärtää informaation jakelukanavien luonteen ja tiedotusvälineiden erot. Ajan kuluessa valeuutisten lukijat pohtivat riittävän tarkasti ennen kuin jakavat harhaisia tarinoita eteenpäin. Disinfo ei löydä uutta isäntäeläintä. Ennen kuin olemme siinä vaiheessa, moni on tullut johdetuksi harhaan ja vienyt muita mukanaan. Laumasuoja ei myöskään välttämättä koskaan synny, koska tauti itsessään heikentää koko informaatioympäristöä.  Vertauksena tauti ei ainoastaan sairastuta ihmistä vaan myrkyttää myös ympäristön missä ihminen on.

Infodemiaan rokote

Yleensä rokotteet tarjoavat immuniteetin niin, että elimistön oma puolustusjärjestelmä pystyy tuhoamaan taudin.

Minkälainen voisi olla rokote, kun taltutetaan infodemia? Disinformaation havaitseminen ja torjunta voi vaikuttaa helpolta, koska mehän näemme ja kuulemme myrkyttävät valheet, toisin kuin pienen pöpöt. Mutta onko tässä rokotteen löytyminen yhtä vaikeaa kuin syöpärokotteen keksiminen? Syykin voi olla sama: informaatio, disinformaatio ja keinot niiden välittämiseen muuttuvat koko ajan. Deep fake tekee huijauksen havaitsemisesta yhä vaikeampaa. Taitava manipulointi myös muuntuu kuten mutatoituva virus. Infodemiarokotteen löytymistä haittaa myös se, että tartunnan alkulähteenä on älykkäitä toimijoita. He keksivät koko ajan uusia keinoja pitääkseen tautinsa tuntemattomana.

Vaikka pysyvää rokotetta ei löydy, niin ongelmaan on ratkaisuja. Valheellisten huhujen tappamiseen auttaa ymmärrys isosta kuvasta. Faktapohjainen narratiivi tai kehyskertomus tukee, kun infoympäristöön satelee kummallisia harhatarinoita.  Narratiivi tiivistää organisaation tai yhteiskunnan perusolemuksen. Se on totta ja tunnetta.

Joissakin maissa on pystytty puristamaan jopa kansallinen tarina pariin lauseeseen. Virolaisten e-Estonia kertoo sanalla, minkälainen maa haluaa olla. Muiden valtioiden on ollut vaikea päästä samaan, kun kansalaisilla on erilaisia näkemyksiä.

Yhteen lauseeseen tiivistetty narratiivi on harvinainen. Helpommin kehyskertomus rakentuu arjen työssä ja toiminnassa. Vahvistamme siten omalle hyvällä tekemisellä uskoa tulevaisuuteen, ja tämä osaltaan rokottaa valheita vastaan. Esimerkkinä tästä on valtioneuvoston Suomi toimii -hanke. Kampanja on näyttänyt, kuinka erilaiset suomalaiset ovat pärjänneet tautitilanteessa. Kampanja on pyrkinyt vahvistamaan ihmisten uskoa oman elämän hallintaan, luottamusta heille tärkeisiin yhteisöihin. Tätä kautta ehkä vahvistuu käsitys, että tästäkin kriisistä maamme nousee. Pohjavireeltään myönteinen ja aina rehellinen kertomus ei ehkä ole rokote, mutta se voi olla kuin desinfioiva ja suojaava pesu valheitakin vastaan.

Yritystasolla on ollut vaikea vahvistaa omaa tekemisen tarinaa.  Yhteisöllisyys on ollut yrityksissä koetuksella. Työn tekeminen ja siihen liittyvät oheistoiminnot ovat muuttuneet heilläkin, joilla työtä on. Yhteiset kahvi- ja pikkujoulutilaisuudet ovat muuttuneet Teams-palaveroinniksi, mikä jättää työntekijät enemmän yksin aiempaa enemmän.

Infodemia – enemmän resilienssiä ja palautumiskykyä

Tauteja on monenlaisia, toiset ovat pieniä vaivoja, toiset vaativat eriasteista hoitoa ja jotkut vievät kuolemaan. Vaivoja ja tarttuvuutta tulisi lieventää, petipaikkojakin tulisi olla riittävästi ja koko yhteiskunnan tulisi silti toimia. Taudin hellittäessä meidän tulisi päästä kriisistä ulos vahvempina kuin sinne mentiin.

Mutta jos kyseessä on infodemia? Jos valekampanja iskee yhteiskuntaan tai organisaation, sen vaikutukset tulisi saada pidettyä kurissa. Se edellyttää omalta toiminnalta uskottavuutta ja ripeitä toimia, jos jossain menee vikaan. Mikäli informaatioympäristössä lentää valheita, niin pahimpiin on puututtava. Pikkuasioihin ei kannata takertua, mutta tulee arvioida, mitkä väärät väitteet sietävät oikaisua. Infodemia hidastuu, kun oma toiminta on nopeaa, läpinäkyvää ja johdonmukaista.

Usein yritykset tässä onnistuvatkin. Mutta jälleen kerran etätyö ja monessa paikassa toimiminen tuovat lisävaikeutta. Pystyykö johdon viesti tavoittamaan oman henkilöstön, joka pystyisi olemaan viestin kaiuttajana?

Joskus infodemia voi aiheuttaa laajojakin tuhoja. Pizzagate ja lukuisat muut valekampanjat kärjistivät ja kurjistivat poliittista keskustelua, ja olivat osaltaan vaikuttamassa vaalitulokseen. Asioista varmasti olisi ollut riittävästi riitelemistä, mutta pikavoittojen disinformaatio aiheutti järjestelmätason vahinkoja. Disinformaation resilienssiä ja palautumiskykyä voidaan silti saada parannettua.

Töissäni Turvallisuuskomitean sihteeristössä puhuimme poikkihallinnollisen ja -yhteiskunnallisen yhteistyön puolesta ja toteutimme osaltaan sitä. Suomessa tämä on tietysti etuoikeutettua, kun kaikki ymmärrämme, että yhteistyö on hyvästä ja siilot ovat huonosta. Joskus kuitenkin naivit totuudet ovat hyvä lähtökohta onnistuville yleistyksille. Tältä pohjalta kuitenkin uskallan sanoa, että toisen – kuinka erilainen onkaan – kuunteleminen ja yhteisten arvojen etsiminen saavat pidettyä osapuolet saman pöydän ääressä. Tämä pitää paikkansa oli kysymyksessä oleva organisaatio sitten perhe, yritys, valtio, Yhdistyneet kansakunnat tai jotain muuta. Keskusteluyhteyden vahvistaminen parantaa resilienssiä ja palautumiskykyä infodemiaa vastaan.

Lähteitä:

https://valtioneuvosto.fi/suomitoimii

https://suomitoimii.fi/

https://www.esquire.com/news-politics/news/a51268/what-is-pizzagate/

https://www.politifact.com/article/2016/dec/05/how-pizzagate-went-fake-news-real-problem-dc-busin/

https://en.wikipedia.org/wiki/Pizzagate_conspiracy_theory

https://fi.wikipedia.org/wiki/Aktiivinen_immunisointi

The post Pizzagate, infodemia, rokote ja palautumiskyky appeared first on Linkitin Oy.

En tiedä ajattelinko vai menikö fiilispohjalta: tapoin luontokappaleita taas turhaan. Väkivalta ei ollut kuitenkaan oikea ratkaisu kiukkua aiheuttaneeseen ongelmaani. Muurahaiset valtaavat ajoittain reitin mökillemme. Ja reitin ulko-ovelta keittiöön. Ja saunalle.

Muurahaisten yhteiskunnat ovat järjestäytyneitä tavalla, jota emme näe, emmekä täysin tunnekaan. Muurahaiset eivät ole esittäneet Powerpoint-esityksiä organisaatiokaavioistaan. Ainakaan niillä eivät toimi vanhat nyrkkisäännöt, että pomolla tulisi olla enimmillään alle kymmenen suoraa alaista. Muurahaisten maailmassa kaverit paikkaavat nopeasti, jos itse katoaa systeemistä pois. Vaikkapa mökinomistajan kengänpohjaan.

Ihmisten piirtämissä organisaatiokaavioissa on monta tasoa ja monta laatikkoa. Viestit kulkevat erityisen hyvin ylhäältä alas. Jotenkin myös alhaalta ylös. Ehkäpä myös laatikoista viereisiin laatikoihin. Mutta organisaatio on piirretty väärin! Onneksi meille kaikille.

Meillä on olemassa viralliset organisaatiokaaviot. Ne eivät kerro niinkään toiminnasta vaan enemmänkin vastuista. Virkamieskokemuksellani näen, että erityisesti isoissa organisaatioissa ja julkisella sektorilla usein ajatellaan enemmän vastuita kuin toimintaa. Voi olla perusteltua, että jotkut asiat eivät käynnisty tai etene, jos mandaatti ei ole selkeä. Yhteisiä rahoja käyttävät toimijat joutuvat olemaan tässä hyvin tarkkoja. Toisissa tilanteissa organisaatio takertuu kaavioihinsa, mutta se onkin vastuunpakoilua. Täydellistä vastausta ei ole.

Organisaatiolaatikot ovat liian rajattuja

Organisaatio ja sen jäsenet eivät pysy ahtaissa rajoissaan. Ihmiset viestivät toisilleen, harvemmin laatikoille. Tämä kommunikaatiosta syntyvä verkosto on monella tavalla todellisempi. Asiat syntyvät vaihdannassa, henkilöt jakavat tietoa, pyytävät jotain, kertovat tunteistaan, antavat käskyjä.

Sanojen ja ajatusten vaihtokaupassa suhteet tiivistyvät entisestään. Kiitollisuudenvelka tai muisto aiemmasta vaihtokaupasta vaikuttavat seuraavaan transaktioon. Kommunikaatioverkostot näyttävät, missä yhteydet tiivistyvät, ja missä ne katkeavat. (Sosiaalisen verkostojen analyysissä löydetään ja etsitään näitä yhteyksiä. Uusi katsaus verkostoanalyysiin ja -ohjelmistoihin arviointi mm. David Camacho ym. (2020): https://arxiv.org/pdf/2002.09485.pdf.)

Toiminnassa suhteet vahvistuvat tai heikkenevät, mikä on jälleen suuri ero perinteiseen kaaviopiirrokseen. Niissähän yksi viiva pyrkii kertomaan, että laatikoiden välillä on yhteys. Jos ei ole viivaa, niin sen kai pitäisi tarkoittaa, että ei ole yhteyttä. Onneksi menee taas väärin!

Ohessa esimerkkejä, milloin viestintä ei tavoita johdonmukaisesti organisaatiosi kaikkia kulmia:

1. Sama osasto/alue toistuvasti puuttuu samaan asiaan
2. Sama osasto/alue jää toistuvasti toiminnosta syrjään tai huomauttaa huonosta viestinkulusta
3. Jonkun osaston henkilöt tuovat toistuvasti kokonaisuuteen sopimattomia tai ainoastaan itselleen sopivia seikkoja
4. Esimiesten ja henkilöstön tai eri ryhmien välinen yhteistyö ei toimi sujuvasti etätyöskentelyssä, vaikka siinä ei ollut ongelmia ennen

Toisaalta ongelmia ratkovat usein viestinnän supersuorittajat, organisaatioiden sisäiset vaikuttajat. Kommunikaation solmukohdat ovat usein arvattavissa muodollisestakin hierarkiasta, mutta aktiivinen viestinvieminen edellyttää omaa panosta ja ominaisuuksia. Nämä influensserit eivät ole välttämättä yksilöitä, vaan ne voivat olla myös aktiivisten henkilöiden yksiköitä. Näistä menestystekijöistä lisää toisessa kirjoituksessani.

Viestintäverkostojen tutkiminen

Kaksi eri todellisuutta – organisaatio ja viestinnän verkosto – voivat toimia yhteen, mutta erot tulee tuntea ja ymmärtää.

Kommunikaatioverkostoja voidaan tutkia esimerkiksi kyselyillä tai selvittämällä automatisoidusti, mitä oikeasti tapahtuu. Ensin mainitussa henkilöiltä kysytään viestinnän kohteista tai sisällöistä. Osallistuminen on vapaaehtoista, ja näitä on tehty menestyksellä pitkään. Kyselyiden ongelmana on, että ihmisillä voi olla väärä käsitys omasta toiminnasta ja arviot ovat karkeita.

Toisaalta automatisoitu valvonta törmää yksityisyyden rajoihin. Maailmalta löytyy kuitenkin kaupallisia sovelluksia, jotka etsivät yhteyksiä sähköpostikommunikaatiosta tai jopa kävelyreiteistä konttorilla (lähde). Jälkimmäisten periaate on kuin koronasovelluksessa. Laitteet tietävät toistensa läheisyydestä mutta eivät välineen kantajan henkilöllisyyttä. Anonymiteetin suojaamiseen on löydetty ratkaisuja, mikä ei poista tunnetta kyttäävästä koneistosta.

Uusia lähestymistapoja kehitetään, myös yrityksessämme. Linkitin Oy analysoi viestinnän pulmapaikkoja ja supersuorituksia. Väitteemme on, että ongelma-alueita kartoittamalle sujuvoitamme organisaatioiden arkea. Se parantaa sekä työhyvinvointia että päätösten läpimenoaikoja.

Palataan vielä siihen muurahaispesään. Yksittäisen muurahaisen siirtämisessä ei ole mitään mieltä. Enkä pysty puuttumaan yksilöiden väliseen vuorovaikutukseen, koska en saa dataa muurahaisten keskinäisestä toiminnasta ja omakin kielitaitoni on huono. Helppoja keinoja ei siis ole, vaan on puututtava rakenteisiin, jotta niiden vuorovaikutus ja hierarkia siirtyvät mökistä kauemmaksi. Muurahaispesän siirto on siis mökillä tiedossa, Raid jää kaappiin.

The post Organisaatiosi on muurahaiskeko – järjestyksestä ei tietoakaan appeared first on Linkitin Oy.

Olin aikoinani uutistuottajana televisiossa. Loistohomma! Tunsin olevani tärkeiden asioiden lähellä. Pääsin tyydyttämään yleisön tiedonnälkää omalta osaltani. Tilanteet muuttuivat ja vauhti tuntui jännittävältä. Kova vauhti johti myös virheisiin, jotka tietysti harmittivat. En tiedä lohdutinko enempi itseäni kuin muita tokaisemalla: ”Huomenna on jälleen uusi päivä – tehdä virheitä.”

Pyritkö sinä täydellisyyteen? Tämä tapahtuu usein sanojen tasolla, mutta todellisuudessa teot jäävät vaillinaiseksi. Suoritus jää vajaaksi, mikä tietysti harmittaa. Sen verran yritystä ehkä on, että voidaan hieman hurjemmin vaatia muiltakin.

Johtajilta vaadimme helposti täydellisyyttä, vaikka eihän siitäkään mitään tule. Erityisesti julkisuuden henkilöiden ja oman pomoportaan vajavaisuuksista revitään niin huumoria kuin hiuksia päästä.

Jotkut – mutta onneksi harvemmat kuin mediajulkisuuden perusteella voitaisiin päätellä – todella panostavat 100%:n suorituksiin. Vaatimustaso on heillä hurja. Onnistumiset voivat seurata toisiaan, koska elämä on asetettu tavoitteiden mukaisesti. Vaikka mitattavissa kohdissa onnistumisia tulisikin, ongelmat voivat ilmaantua muualla. Tämä on kolmas klappi onnistumisten ja tavoitteiden välillä.

Mahdottomia vastaan ei kannata taistella. Jos menee pieleen vaikka kunnolla yritti, niin sitten menee. Moka on mahdollisuus.

Pyrkimys epätäydellisyyteen voi tuoda parempia tuloksia kuin pyrkimys täydellisyyteen. (Olen ensimmäisestä kokemusasiantuntija, mutta tunnen käsitteenä tuon toisenkin.) Täydellisyyden tavoittelu jarruttaa vauhtia ja jopa pysäyttää etenemisen. Mikäli tavoitteet ovat korkealla, mutta sinne edetään reippaasti, voidaan päästä pitkälle. Tärkeää on tässä epätäydellisellä matkalla olla mieli avoimena uuden oppimiselle.

Yksilötasolla epäonnistumisen voiman kiteytti koripallon supertähti Michael Jordan “Olen heittänyt ohi 9000 kertaa urallani. Olen hävinnyt lähes 300 ottelua. 26 kertaa minun piti heittää voittava kori, mutta heitin ohi. Olen elämässäni mokannut uudelleen, uudelleen ja uudelleen. Siksi menestyn.” ¹

Työssä oppiminen on usein sitä, että ei tee samaa virhettä uudelleen. Kannattaa siis tehdä uusia virheitä, ei vanhoja. Opimme eniten, kun uusissa ja epätäydellisissä tilanteissa teemme virheitä, jotka eivät kuitenkaan koettele liikaa. Epäonnistumisten tulisi tapahtua siten turvallisessa ympäristössä. Ensilinjassa toimivat pelastajat tai vaikkapa synnytyksessä oleva kätilö ovat henkilöitä, joiden yksittäinen teko voi ratkaista elämän tai kuoleman. Mutta yleensä näin ei ole.

Useimmat työyhteisöt ovat sellaisia, joissa yksittäinen virhe ei aiheuta merkittäviä ongelmia. Vasta virheiden kasaantuminen aiheuttaa todellisia tuhoja ja tappiota. Tuho on monen tekijän summa, ja tilanne on usein vielä pitkään muhinut.

Riittävän hyvää onnistumista riittävän usein

Me emme tarvitse yrityssankareita, vaan hyvin toimivia yksilöiden verkostoja. Henkilöt tietävät mihin suuntaan organisaatio tai työryhmä on menossa, ja itse omilla toimillaan edesauttavat sitä. Yksilöiden välinen viestintä tavoittaa kohteensa riittävän nopeasti.

Kaikkea ei siis tarvitse korjata. Menestys syntyy, kun tarpeeksi hyvä onnistuminen jatkuu kerta toisensa jälkeen. Pieleen menneet asiat olisivat usein korjaantuneet paremmalla viestinnällä ja yhteisellä ymmärryksellä. Ja jos menee pieleen, kannattaa siitäkin viestiä nopeasti ja kattavasti.

Tässä auttavat Linkitin Oy:n uudenlaiset palvelut organisaatioiden johdolle ja henkilöstöhallinnolle. Haluan tukea päätösten läpimenoa, tehokkuutta ja henkilöstön hyvinvointia verkostoanalyysin keinoin. Vuodet journalismin ja tutkimuksen parissa sekä virkamiestehtävät loivat pohjan, jolle tätä palvelua rakennetaan. Sloganimme ”Työkaveria ei jätetä” kuvaa sitä, että ryhmä saa parhaan tuloksen, kun kaikki ovat mukana. Jokainen meistä soutaa samaa venettä, vaikka joskus töppäillenkin.

Meillä on pian tulossa testivaiheeseen palvelu, jossa analysoimme viestinnän toimivuutta. Etätyötä tai hajautettua työtä tekevä organisaatio saa kuvan siitä, miten viestintä etenee. Pilottiorganisaation näkökulmasta tuote on hyvinkin valmis, mutta palvelun tuottaminen vaatii enemmän käsityötä meidän puoleltamme. Pilottiyritykset saavat valmiin tuotteen 50%:n alennuksella valmiiseen palveluun verrattuna. Tätä kirjoittaessa meillä on vielä mahdollisuus ottaa kaksi organisaatiota mukaan. Tarjous päättyy pilottien päätyttyä.

Jos kiinnostaa, laita viestiä antti.sillanpaa@linkitin.fi tai soita.

¹) https://www.youtube.com/watch?v=GuXZFQKKF7A

The post Moka on mahdollisuus appeared first on Linkitin Oy.