Onko organisaatiosi jämähtävää sorttia vai sopeutuuko se sujuvasti tilanteen muutoksiin? Pystyykö organisaatio tehokkaasti muuttumaan, jos ei ole tietoa, minkälainen se nyt on? Epäilen, että ei!

Ankkuri (huonona) vertauskuvana ja psykologisena terminä

Vertauskuva ankkurista turvan tuojana ja pelastajana menee yleensä vikaan. Myrskyssä halutaan toki kiinnittyä. Myös elämän heittelehtiessä on hyvä tukeutua johonkin turvalliseen. Esimerkiksi vahva aate, uskonnollisuus tai isänmaallisuus tarjoavat vakautta. Kristinuskossa ankkuri perinteinen vertauskuva.

Ankkurointi on myös psykologinen termi. Efekti näkyy, kun koetilanteessa seuraajat peesaavat ensiksi sanottuja arvioita. Gandhin kuolinikää arvioitaessa vastaajat antoivat suurempia lukuja, jos vaihtoehdot alkoivat suuremmista luvuista. Kokeessa nobelisti Daniel Kahneman ja kollegansa Amos Tversky tarjosivat ykkösryhmälle ensimmäiseksi vaihtoehtoa 114 vuotta, kakkosen kuullessa ensin luvun 35 vuotta. Seuraus oli oletettu: ykkösryhmä arvioi Gandhin kuoliniän  selvästi korkeammaksi  kuin kakkosjoukko.

Mutta, jos pilkkua viilataan, niin Kahnemann & Tverskyn ankkuri ei täysin pysy pohjassa kiinni. Kyseessä on enintään ajoankkuri, joka jarruttelee liikettä. Seuraajat eivät sanoneet esimerkiksi 114 vuotta vaan viilasivat todellisia arvioitaan siihen suuntaan.

Ajelehtivat tai pysähtyneet tarvitsevat ankkureita. Ankkuri mielikuvana tuottaa ajatuksen, että muutosta ei sallita. Rautainen napanuora ei salli ylimääräistä liikettä.

Tavoitteena organisaation hallittu muutos

Myös organisaatiokaaviot antavat kuvan jämähtäneestä tilanteesta, mikä ei kuitenkaan pidä paikkansa. Yhteisöt ovat kuitenkin liikkeessä. Jos hyväksytään muutos ajatuksena, niin tämä harvoin tarkoittaa pelkkää alistumista suurempien voimien armoille. [1]

Ehkä vertauskuvaa myrskyävällä merelle olevasta purjehtijasta tulisikin muuttaa: organisaatio tarvitsee köliä. Köli vakauttaa kulkua, ei pysäytä sitä. Hallittu muutos ja kehitys ovat tavoitteita, joihin voidaan – suotuisilla tuulilla – jopa päästä.

Organisaatioiden muuttumista ja strategiamuutosten tehokkuutta mitataan eri tavoin. Se voi olla hankalaa, mutta mittaustapoja löytyy. Tutkimustuloksissa on aiemmin esitetty, että muutosprosesseista 50-90% epäonnistuu. Uudemmat tutkimukset esittävät, että strategiamuutosten mittaaminen on sen verran vaikeaa, että prosentteja ei tiedetä.

Kuinka päästä perille, jos ei tiedetä sijaintia?

Mittaukset eivät huomioi lähtökohtaisesti organisaatioiden lähtötasoa. Toinen organisaatio on kypsempi, keskustelevampi tai yhtenäisempi lähtemään uudelle reitille. Heikon yhteisöllisyytensä vuoksi siiloutuneessa tai heikosti keskustelevassa organisaatiossa muutoksen tekeminen voi olla vaikeampaa. Tarve käänteeseen voi olla sitäkin suurempi.

Linkitin Oy kehittää palvelua, joka pystyy arvioimaan sisäistä keskustelua. Mutta kypsyystasoa voidaan arvioida ilman kovaa dataakin. Jonkinlainen arvio on kuitenkin tehtävä ennen kuin muutokseen ryhdytään. Jos lähtötasoa ei tiedetä, niin lopputulosten arviointikin voi mennä pieleen.

Osa mittaamisen vaikeudesta johtuu varmasti tavoiteasetannan suhteesta nykytodellisuuteen. Jos kipparin tavoitteena on seilata Ahvenanmaalle, niin matkanteko tulee vaikeammaksi, jos hän ei tiedä tämän hetken sijaintiansa.

Ja postaus päätetään vapaasti käännettyyn vitsiin. Merenkulun opettaja kysyi oppilaalta: ”Myrsky nousee styyrpuurin puolelle, mitä teet?”. Oppilas vastasi: ”Lasken ankkurin”. ”Nyt myrsky tuleekin perän puolelta. Mitä teet tällä kertaa?”, jatkoi opettaja. ”Lasken ankkurin”, tuli vastauksena. Opettaja jatkoi: ”Ja nyt myrsky tuleekin keulan puolelta. Mitä teet tällä kertaa?”. ”Lasken taas uuden ankkurin”. ”Hetkonen oppilas, mistä nämä kaikki ankkurit tulevat?”. Oppilas vastasi: ”Samasta paikasta kuin sinun myrskysi.”

Antti Sillanpää

[1] Suomen historiassa on käytetty ajopuuta mielikuvana. Siihen eivät aloitteellisuus ja pitkäjänteisyys kuulu.  https://fi.wikipedia.org/wiki/Ajopuuteoria

Lisää aiheesta:

Amos Tversky and Daniel Kahneman (1974). ”Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases”. Science. 185 (4157): 1124–1131

Thomas Kahnemann, Ajattelu, nopeasti ja hitaasti, 2013 (Thinking, Fast and Slow, 2013), Terra Cognita

Barends, Eric, Janssen, Barbara, & Velghe, Cedric (2016). Technical report: Rapid evidence assessment of the research literature on the effect of goal setting on workplace performance.  (pp. 1-19). London: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).

Carlos J F Cândido and Sérgio P Santos (2015). “Strategy implementation: What is the failure rate?” Journal of Management & Organization, 21, pp. 237-262.

Hughes, Mark. (2011). Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?. Journal of Change Management, 11(4), 451-464.

Locke, Edwin A., and Gary P. Latham.  (2002) ”Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey.” American Psychologist 57.9: 705.

Sitkin, Sim B., Kelly E. See, C. Chet Miller, Michael W. Lawless, and Andrew M. Carton. (2011) ”The Paradox of Stretch Goals: Organizations in Pursuit of the Seemingly Impossible.” Academy of Management Review 36.3: 544-66.

https://www.kotimaa.fi/artikkeli/symboli-ankkuri-kiinnittaa-ja-irrottaa/

https://www.prosci.com/resources/articles/measuring-change-management-effectiveness-with-metrics

https://www.researchgate.net/publication/264004530_Strategy_implementation_What_is_the_failure_rate

https://wendyhirsch.com/blog/measuring-organizational-change-basics

Photo by Kevin Woblick on Unsplash

The post Organisaatio ei tarvitse ankkuria vaan köliä ja tiedon sijainnista appeared first on Linkitin Oy.