Kävimme aikoinaan työyhteisössä päivittäin läpi edellisen päivän suoritukset. Toiminnan laatu edellytti nopeaa palautetta ja toisaalta palautumista. Paikallaolijat kertoivat mielipiteensä, mikä toimi kohtuullisen hyvin keskinäisen kunnioituksen ansiosta. Muut saivat keskustelusta tiivistelmän. Ja tässähän homma floppasi. Pääkonttorin ulkopuolella yksin työskennelleet loukkaantuivat usein palautteesta. He lukivat rivien välejä toisella tapaa kuin läsnäolleet.

Etätyö on tuonut meidät kaikki samaan tilanteeseen. Susijengin päävalmentaja Henrik Dettman kuvaa Helsingin Sanomissa 12.3.2021, kuinka etätyön digitaalisessa maailmassa keskinäinen ymmärrys vaikeutuu. Jalkoihin jäävät ne, joiden voimavaroja on sanaton viestintä.

Mielikuvituskaveri ja vuoropuhelu

Jos emme tiedä, mitä muut tarkoittavat, niin mielikuvituksemme täyttää aukot. Mielikuvituskaveri kertoo, mitä asioista pitäisi ajatella, kun tietoa ei ole tarpeeksi. (Selvyyden vuoksi, en puhu tässä mielenterveydestä vaan kevyemmän tason koettelevista tilanteista.)

Pieleen menee, jos mielikuvituskaverilta kysyy ja saa vastauksen. Kenenkään pää ei pidä tyhjyydestä. Informaatiotyhjiö täyttyy aina kuten laajemmissakin ympyröissä. Jokaisen pitää yrittää pitää huolta, että se ei täyty liikaa tai huonoista asioista.

Mielikuvituskaverin pahaenteisyys varoittaa huonoista suhteista työkavereihin. Vaikka alkuperäinen tilanne ei olisikaan totta, niin pelkotila rasittaa niin yksilöä kun joukkoakin. Yksilötasolla psykologi Jason Brooks kertoo, kuinka hyvinkin konkreettiset siirtymät ja tauot auttavat. Lisäksi selkeyttä tuo, jos kysyy suoraan itseltään: ”Mitä tahdon ja mitä pelkään? Pitäisikö tehdä asialle jotain?”

Mikä pysyy, mikä muuttuu?

Tämä on yksilötason ja koko organisaation ongelma. Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen painotti Ylen uutisissa esimiesten aktiivista roolia uudessakin tilanteessa: tehtävistä ja vastuista on kerrottava ja huolenpito on välitettävä.

Yhteisen tekemisen pakottaminen parin digitaalivälineen putkeen aiheuttaa työn tekemiseen pysyviä muutoksia. Emme tiedä vielä, mitä on tapahtunut, ja mikä on tuloillaan. Meidän on tunnistettava, mitä tappioita tuli matkalla, jotta voidaan ripeämmin toipua. Meidän on tunnistettava hyödyt, joiden varaan voimme jatkoa rakentaa. Tarvitsemme lisää tietoa.

Olemme Linkitin Oy:n ja yhteistyöorganisaatioiden kanssa tehneet selvityksiä, kuinka sisäinen viestintä nyt pelittää. Olemme löytäneet käytännön toimenpiteitä haasteiden voittamiseksi, ja asiakkaamme ovat olleet tyytyväisiä. Analyysimme on yksi keino miettiä seuraavia askeleita. Ota yhteyttä, jos aihepiiri kiinnostaa.

Antti Sillanpää

The post Työyhteisön vuoropuhelu työkaverin vai mielikuvituskaverin kanssa appeared first on Linkitin Oy.

Elämäni ei lopu karkkipäivänä vaikka suklaa olisi kaupasta loppu. EI! Etsin huonomman makean vaihtoehdon, totta kai. Vaihtoehtoiset toimintakanavat – verkostot – ovat hyvää varautumista niin herkuttelussa, hankintaketjuissa kuin huoltovarmuudessa.

Verkostot tuovat turvallisuutta. Internetin ajatuksiin kuuluu, että jos data ei yhtä reittiä löydä perille, reitti vaihtuu. Jos paras vaihtoehto ei ole käytössä, mutkan kautta päästään perille lähes samaan aikaan. Verkostosta on siis hyötyä vain, jos se tarjoaa käytettävissä olevia vaihtoehtoja. Jos yhteyksiä olisi vain yksi, kyseessä ei olisi verkosto vaan riippuvuus.

Verkostot vs. riippuvuus

Vaihtoehtojen kartoittaminen ja vaihtoehdottomuuden kustannukset jäävät helposti huomiotta. Tämä näkyy niin yksityistalouden kuin yritysten ja valtioiden työnjaossa. Kaukolämmön tai sähkön jakelu näyttää verkostolta tuottajalle, mutta ei yksittäiselle asiakkaalle, joka ei toimittajastaan halvalla irti pääse. Monopolista rahastetaan.

Samanlainen ilmiö tapahtuu erikoistumisessa. Adam Smithin tunnetussa esimerkissä neulan valmistus pilkottiin eri tehtäviksi. Työnjako nosti yksittäisen tekijän osuuden parista kymmenestä nuppineulasta vajaan viiteen tuhanteen. Erikoistumisen teho näkyy myös yritysten keskinäisessä työnjaossa, mutta myös maiden välillä. Globalisoituminen on Smithin kuvaaman työnjaon laajentuma.

Riskinhallinta ja nuppineulat

Mutta viimeiseen asti viritetty erikoistuminen on haavoittuvaa. Smith ei kertonut, miten käy tuotannon, jos sairastuneelle nupintekijälle ei löydä sijaista. Nupintekijällä on myös seuraavissa kehityskeskusteluissa palkankorotuksen paikka.

Erikoistuminen ja vaihtamisen vaikeus vaikuttaa laajasti. Verrataanpa esimerkiksi kahta erilaista kuljettajaa. Niin pilotti kuin bussikuskikin ovat vastuussa kuljettamistaan kyytiläisistä, mutta niitä arvostetaan aivan eri tavalla. Erikoistumisen takia lentokonekuskeja ei löydy yhtä helposti. Palkkaerot ovat myös melkoiset. Ja univormukin on lentäjillä komeampi!

Verkostot ovat vastalääke erikoistumisen jäykkyyksiin ja haavoittuvuuksiin. Hyöty tulee vain silloin, jos verkosto tunnettaan tai tarvittaessa luodaan.

Verkostot on kartoitettava!

Voimmeko vähentää riippuvuutta ja lisätä verkostomaisuutta? Tämä edellyttää tietoa toimijoista, itsestämme ja kumppaneista. Moni yritys tietää tarkkaan, mistä komponenttinsa saa, mutta alihankkijoista tietoa ei ole lainkaan. Organisaatio näyttäytyy ketjun lenkkinä, ei verkoston osana.

Verkostojen hallinta on tiedostettu tärkeäksi tehtäväksi yhteiskunnan tasolla. Digitaalisen turvallisuuden osa-alueella verkottuneen yhteiskunnan haavoittuvuudet ovat selkeimmin esillä. Kyberturvallisuutta parannetaan tässä yhteydessä niin osaamista kehittämällä kuin järjestelmätasollakin. Huoltovarmuuskeskus lisää merkittävästi panostuksia juuri laajempien kokonaisuuksien suojaamiseen.

Kauppalehti Faktan uudelleenjulkaisemassa Robert Kaplanin, Herman Leonardin ja Anette Mikesin artikkelissa kuvattiin Philipsin puolijohdetehtaan palosta lähtenyt tilanne vuonna 2000. Professorit kirjoittivat, kuinka salamaniskun aiheuttama pieni tulipalo sammutettiin minuuteissa. Suuri asiakas Ericsson sai ripeästi tiedon, ja siellä todettiin varastojen riittävän muutamaksi viikoksi. Rauhallinen tunnelma muuttui, kun noen pysäyttävän tuotannon kuukausiksi. Puolijohdetehtaan kilpailijat olivat myyneet tuotantonsa nopeammin reagoinneille. Komponentin puuttuminen vei 400 miljoonaa dollaria tuotoista, lykkäsi kännykän lanseerausta ja vaikutti yhtiön vetäytymiseen markkinoilta. Ericsson ei tuntenut koko verkostoa, ainoastaan oman toimittajansa. Tässä tapauksessa Nokia hoiti homman loistavasti, kertoo Harvard Business Reviewssa alunperin julkaistu teksti. Johtajatason reagointi ja ripeästi aloittanut monialainen suunnittelutiimi varmistivat, että Nokian tuotanto ei nuupahtanut.

Organisaatioiden sisällä verkostonäkökulma tarjoaa uuden tavan käsitellä henkilöriskejä. Riskejä vähennetään myös osaajakartoituksella ja puuttumalla osaamiskapeikkoihin. Kriittisissä kohdissa ei tarvita leveämpiä hartioita, niitä tarvitaan usein enemmän. Kollegat tulevat helposti tukemaan, jos he tuntevat tietävät tehtävän tarpeeksi hyvin.

Työtoverin ammattiosaamista on kuitenkin turha kopioida täydellisesti. Erot ihmisten tavoissa hoitaa tehtäviä luovat itsessään iskunkestävyyttä. Monenlaista väkeä tarvitaan, koska haasteetkin muuttuvat.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.huoltovarmuuskeskus.fi/digitaalinen-turvallisuus-2030-ohjelma-kehittaa-yhteiskunnan-kyberhairioiden-sietokykya/

https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2018/20181048

https://www.adlibris.com/fi/kirja/wealth-of-nations-9781840226881

https://hbr.org/2020/11/the-risks-you-cant-foresee?ab=seriesnav-spotlight

The post Verkostojen hallinta on riskinhallintaa appeared first on Linkitin Oy.

Naapurustoni reippailee nykyään kelissä kuin kelissä. Ulkoilua vesi-, lumi-, räntäsateessa, sinnikästä ja säännöllistä. Ihailen itsekuria, jonka ansiosta naapurit pitävät itsensä kunnossa. Ihailen myös, kuinka itsekuri on ulkoistettu – koirille.

Etätöissä ja hajautetuissa organisaatioissa kannattaa käyttää samaa periaatetta. Tässä postauksessa ehdotan, että vähempikin itsekuri riittää, jos kuria itsestä voi antaa muille! Perustelen seuraavilla riveillä tärppilistaa:

1. Pilko tavoitteita pieniksi askeliksi, kannusta muita samaan.
2. Kerro tavoitteistasi ja teoistasi etäkokouksissa.
3. Kysele muiden tekemisistä, kukaan ei saa jäädä yksin!
4. Pysy aikatauluissasi, joissa on työ-, liikunta- ja kommunikaatiospurtit.
5. Sammuta ylimääräiset laitteet.

Hyvät suoritukset edellyttävät intoa jatkaa, vaikka mukavuudenhalu veisi kohti sohvaa. Oman luonteeni toteuttaminen tarkoittaisi, että söisin suklaata 24/7. Mikä ratkaisuksi? Taluttaako omistaja koiraa vai koira omistajaa? Ehkä on parempi, että en tee sitä mitä haluan, vaan mitä koira haluaa. Koira on hoitanut päätöksen puolestani, ja se on hieno juttu.

Ulkoistettu itsekuri ei kuulosta rohkealta, mutta on itse asiassa kätevää. Sisäinen palo vie sankarit maailmanhuipulle, mutta meille tavallisille riittää vähempikin. Jos vain tuloksista palkitaan, niin ulkoistettu itsekuri toimii yhtä hyvin kuin perinteinen sisukin. Kroppani ei kysele, miksi liikun. Se kysyy vain, liikunko.

Koiranulkoilutus ja bussille juokseminen ovat ihan yhtä päteviä liikunnan syitä kuin kunnianhimokin.

Itsekuri vai esimerkin voima

Työpaikoilla joukkoistamme henkisen selkärankamme. Oma ryhti paranee muiden esimerkistä. Tässä ei tarvita välttämättä johtajien valvovaa katsetta. Tulokset paranevat, jos/kun kaveritkin tsemppaavat.

Ulkoistettu itsekuri on vaikeampaa etätöissä kuin perinteisellä työpaikalla. Konttorilla tiimikavereiden ponnistelu toimii vahvemmin esimerkkinä kuin etäkokousten kasvogallerian ihmettely. Koska etätyössä näemme vähemmän toistemme työtä, siitä on puhuttava sitäkin vaikuttavammin.

Kun tavoitteet ovat pieniä ja konkreettisia, niistä on helpompi puhua. Kannustavuuskin lisääntyy, kun oma ja työtovereiden toiminta puhutaan näkyväksi. Jos tiimiläisten esimerkkejä ei näe eikä kuule, niistä ei saa yllykettä.

Ranskalaisinsinööri, sosiaalipsykologian perustajiin kuuluva Maximilian Ringelman havaitsi tämän tutkimuksissaan vuosina 1882 – 1887. Hän selvitti hevosten vetokykyä –  tai ennemmin vetohalua. Aluksi mitattiin eläinten voimia yksittäin ja sitten erilaisissa yhdistelmissä. Yksin hevonen antoi kokeessa itsestään enemmän kuin kaksi heppaa vetämässä samaa yhdessä. Ringelmann toisti tämän ihmisillä. Köydenvetäjien teho yksilöinä putosi, mitä enemmän porukkaa oli.  Jos yksinään mies antoi kaikkensa, niin parina yksilöt antoivat vain 93% kaikestaan ja triona 85%.

Sosiaalinen löysäily

Vetoporukoissa siis laistettiin, koska laiskottelusta ei jäänyt kiinni. Rolf Dobelli lainaa kirjassaan Selkeän ajattelun taito tutkimuksia sosiaalisesta löysäilystä. Hänen tiivistelmänsä mukaan porukassa löysäillään, kun yksilön suoritus katoaa ryhmän toimintaan.

Selkärangan ulkoistamista voi toteuttaa myös itselle asettamilla säännöillä. Kyky jatkuvaan, vakaaseen suoritukseen on nyt koetuksella. Selkeät rutiinit työpäivän kulkuun auttavat, kun katse alkaa harhailemaan. Epävarmuuden vallitessa tutut peukalosäännöt voivat olla paras ohje. Rutiineja voimistaa, jos aikataulut ovat näkyvillä, ja tavoista on muillekin kerrottu.

Tapamme järjestellä töitä ei palaa enää koronaa edeltävään aikaan. Kokeilemme nyt uusia keinoja pärjätä yksilöinä ja ryhminä. Työpaikkojen dynamiikka jatkaa muutostaan.  Digitalisaatioloikasta on seurannut työnjärjestelyravi. Toivottavasti pysymme siinä ohjastajan paikalla.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.davidafields.com/walk-the-dog-backwards-accomplish-far-more-with-less-effort

https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Ringelmann

Rolf Dobelli, Selkeän ajattelun taito, 2012 (Die Kunst des klaren Denkens, 2011), HS kirjat

https://www.higheredjobs.com/articles/articleDisplay.cfm?ID=1411

Thomas Kahnemann, Ajattelu, nopeasti ja hitaasti, 2013 (Thinking, Fast and Slow, 2013), Terra Cognita

Photo by Kameron Kincade on Unsplash

The post Etätyöläisen ulkoistettu itsekuri – miksi koirien tulisi joskus tehdä päätökset puolestasi appeared first on Linkitin Oy.

Aiemmin menit töihin ja kokouksiin autolla tai bussilla, mutta nyt sinua kuljettaa ihmeaine Zoomskypeteamslyncwhatsapp. Se on paljon tehokkaampi kuin aiempien kulkupelien menovesi. Päivässä menet ehkä kymmeneen kokoukseen maisemia vaihtamatta. Päivä – jos se joskus päättyy – on raskas, ja syöminenkin unohtui. Viestintä täytti sen. Ja huominen näyttäytyy samanlaisena päättymättömänä matkana.

Onko tuttua? Etätyöskentely tuo meille lisää vapaa-aikaa mutta samalla kuitenkin vie kaiken ajan. Tuo zoomskypeteamsjne. antaa aluksi ikään kuin enemmän happea hengitettäväksemme mutta sitten sekin poltetaan. Lisää ilmaa, huutaa konttorityöntekijä huimauksessaan!

Tilanne paranee, kun organisaatioissa on yhteinen käsitys:

• miten keskustelussa saadaan kaikki osalliset mukaan ja varmistetaan keskustelun kaksisuuntaisuus
• miten ja missä yhteyksissä työhön liittymättömistä henkilökohtaisista, tehtäviin liittyvistä ja organisaatioon liittyvistä asioista keskustellaan
• kuinka varmistetaan, että käsitellyt asiat menivät perille organisaation eri osiin
• kuinka varmistetaan, että on olemassa niin työ kuin vapaa-aikaakin.

Liika viestintä?

Etäilyyn lähdettiin siitä oletuksesta, että työntekijät muokkaavat itsenäisesti omat aikataulunsa. Tämä mahdollistaa paremmin vaikkapa kaupassakäynnin tai ulkoiluhetken päivän lomassa. Mutta tämä johti sitten – syyttä tai syystä – epäilyihin vapauden väärinkäytöstä. Suurempi ongelma on kuitenkin se, että joillekin on vaikea toimia yksin. Ja heille on niin yhteisön kuin esimiesten tuki erityisen tärkeää. Eikä se soolona toimiminen helppoa ole kenellekään työporukkaansa tottuneelle. Liian suuri etäisyys on varmasti vähentänyt tuottavuutta monessa paikassa.

Etäisyyttä lähdettiin monessa paikassa nopeasti kuromaan umpeen, sillä yhteinen toiminta liimaa joukkoa kasaan. Kun perinteisellä 2019-luvulla pystyttiin läpikäymään myös askarruttavia työasioita, niin uudella ajalla virtuaalikahvittelulle on ollut paikkansa. Muodollinen viestintä täydentyi jatkuvalla digiläsnäololla. Monissa paikoissa on ehkä menty liiankin pitkälle, jos tapaamiset ovat jäsentymättömiä. Kokoukset ja kahvitteluhetket menevät sekaisin ja lomittain. Palavereiden kasaantuminen johtaa myös tehokkuuden ja työilon rapisemiseen: kokouksiin osallistutaan vain näennäisesti, kun samalla hoidellaan kännykällä muita asioita. Toisaalta, jos ollaan vahvasti mukana, niin osallistuminen on intensiivisempää kuin vanhaan normaaliaikaan. Uuvuttavaa.

Yhteiset säännöt, muistiot, hiljaisten tuominen mukaan

Digitaalinen loikkamme on tapahtunut pakosta ja improvisoiden. Uusia järjestäytymisen sääntöjä luodaan, ja monet ideat menevät uusiksi.

Toimiva etätyö edellyttää joukon pitämistä kasassa samalla kun yksilöille tulee antaa henkilökohtaisia joustomahdollisuuksia. Ristiriidalta vältytään, kun parannetaan olennaisen tiedon läpimenoa ja selkeytetään toimintaperiaatteita.

Ihmiset haluavat yleensä kuulua joukkoon ja peilata ajatuksia keskenään. Huolia on kuunneltava, mutta paikalleen ei saa jäädä. Wall Street Journal haastatteli aiheesta professori Tsedal Neelyä Harvard Business Schoolista. Kestävältä ajatukselta näyttää se, että toimijat ovat kirjoittamassa omien sääntöjensä rajoja. Työporukat kokoavat toimintansa normit sekä suositeltavat ja vältettävät toimintatavat.

Yksilön vapaus on todellisempaa, kun rajat ovat tiedossa. Yritykset ja organisaatiot toimivat määritelmällisesti rakenteidensa sisällä. Selkeä viitekehys rajoittaa tekemistä ja luo samalla turvaa. Viestintä ei ole poikkeus.

Myllerrys luo konflikteja, kun ihmisten käsitys sopivasta toimintatavasta poikkeaa voimakkaasti. Samainen professori Neely kirjoitti Harvard Business Reviews’ssa, että uusi tilanne edellyttää vahvaa luottamusta. Aiemmin kaikki pystyivät olemaan asioista selvillä, koska asiat selkiytyivät viimeistään vapaamuotoisessa jutustelussa tauoilla. Nyt asioita kannattaa kerrata ja lähettää säntillisesti muistioita esilletuoduista asioista. Yksinäisyydessä mielikuvitus voi lähteä herkästi laukalle. Tässäkin nopea sisäinen viestintä auttaa. Organisaatioiden läpinäkyvyys vahvistaa joukon luottamusta johtoonsa ja koko toimintaan.

Erityisesti ujompien kokoustelijoiden panosta tulee hakea entistä enemmän, jotta kaikilla olisi selkeä käsitys organisaation tilanteesta. Hiljaisten osaaminen jää nykytilanteessa entistä helpommin piiloon, koska heitä ei edes näe!

Päivän paras tunti – ruokatunti!

Uudessa työnteon mallissa voi olla mahdotonta pitäytyä vanhoissa tutuissa rutiineissa. Tämä on osittain hyvä asia. Etätyö mahdollistaa iloa tuottavia taukoja, mutta riskinä on päivien venyminen. Yhteiset säännöt koskevat myös sitä, kuinka yksilö kohtelee itseään.

Selkeys liittyy työn sisältöön mutta myös tekemisen muotoon. Hyvät rutiinit tuovat selkeyttä työn ja vapaa-ajan välille. Toimintatapoihin kuuluu myös se, että toisten rutiineja kunnioitetaan. Tiimin kokouskäytännöt tai  24/7 viestintä eivät saisi pilata mahdollisuuksia ruokailuun tai iltavapaaseen.

Linkitin yrittää ratkoa näitä ongelmia. Selvitämme, miten keskustelu kulkee ja lähdemme etsimään korjauskeinoja.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://hbr.org/2020/03/8-ways-to-manage-your-team-while-social-distancing

https://hbr.org/2020/03/15-questions-about-remote-work-answered

https://nakoislehti.hs.fi/ 6.12.2020

https://www.wsj.com/articles/remote-work-is-here-to-stay-bosses-better-adjust-11596395367

https://hbr.org/2020/04/3-tips-to-avoid-wfh-burnout

Kuva: Photo by CDC on Unsplash

The post Diagnoosina Teams ja Zoom -allergia appeared first on Linkitin Oy.