Kyberhyökkäykset ovat hyvin yleisiä ja niiden määrä kasvaa kokoajan. Kaikki yritykset toimialasta ja koosta riippumatta ovat mahdollisia kyberhyökkäysten kohteita ja varautuminen niihin kuuluu aina johdon agendalle. 

Tietoturvauhkaan varaudutaan kahdella tavalla, teknisesti ja toiminnallisesti. Luonnollisesti tietojärjestelmät ja ohjelmistot tulee pitää ajantasalla ja suojattuna teknisesti ja fyysisesti väärinkäytöksiltä. Lisäksi on varmistettava, että yrityksen henkilöstö on koulutettu käyttämään järjestelmiä tietoturvallisesti.

Uusimmat ohjelmistot ja kirjatut käytänteet eivät kuitenkaan riitä. Varautumisen kannalta ensiarvoisen tärkeää on harjoitella säännöllisesti. Vain harjoittelemalla parannetaan yrityksen kykyä vastustaa kyberuhkia ja toipua hyökkäyksestä mahdollisimman nopeasti.

Valtioneuvosto antoi asetuksen tietoturvan kehittämisen tuesta eli niin kutsutusta tietoturvasetelistä 13.10.2022.

Tietoturvasetelissä on kaksi suuruusluokkaa ja se on suunnattu yhteiskunnan toiminnan kannalta kriittisten alojen yrityksille. Pienempi seteli on enintään 15 000 euroa yritystä kohden ja se on suunnattu erityisesti pk-yrityksille. Tietoturvaseteliä voidaan hyödyntää esimerkiksi tietojärjestelmiensä tarkastus- ja arviointityöhön tai henkilökunnan kouluttamiseen ja osaamisen kehittämiseen. Isompi tietoturvaseteli on arvoltaan 100 000 euroa ja se on tarkoitettu tukemaan isompien tietoturvaprojektien toteutumista. Isommassa setelissä on 30% omavastuuosuus.

Asetus tulee voimaan 1.12.2022. ja tukea voi hakea Liikenne- ja viestintäviraston Kyberturvallisuuskeskukselta 1.12.2022 alkaen.

Kyberturvallisuuskeskuksen verkkosivuilla on paljon hyvää materiaalia kyberharjoituksiin liittyen ja siellä on myös lista harjoitus- ja koulutuspalveluita tarjoavista yrityksistä. Listalta löytyy myös Linkitin Oy. 

Tarjoamme kustannustehokkaan harjoituspaketin, jonka avulla on helppo mitata mikä on organisaation kyky vastata kyberhyökkäykseen ja minimoimaan siihen liittyvän mainehaitan. Harjoituksemme on toiminnallinen ja se paljastaa kehittämiskohteet organisaation toiminnassa ja yhteistyössä kyberhyökkäyksen koittaessa. Erityinen hyöty harjoittelusta saadaan, kun se toistetaan sen jälkeen kun ensimmäisen harjoituksen esiin nostamat haasteet on ratkaistu. Tietoturvasetelillä on nyt mahdollista parantaa organisaation osaamista ja kykyä vastata kyberuhkiin valtion tuella, ilman investointia.

Mikko

Photo by FLY:D on Unsplash 

The post Tietoturvaseteli – tukea pk-yrityksen kybervarautumiseen appeared first on Linkitin Oy.

Oli todella mielenkiintoista nähdä miten ONAa hyödynnetään eripuolilla maailmaa ja keskustella eri aloja ja kansallisuuksia edustavien asiantuntijoiden kanssa ONAn erilaisista mahdollisuuksista. Tapahtumaan osallistui yli 300 osallistujaa lähes 50 maasta. Huomattavaa oli se, että Euroopan maista osallistujia oli varsin vähän verrattuna pohjois-amerikkalaisiin ja aasialaisiin. Pohjoismaalaisista bongasin vain yhden norjalaisen lisäkseni.

Tapahtuman järjestämisestä vastasi nyt toista kertaa unkarilainen Maven7-niminen yritys ja tällä kertaa tapahtuman pääteemat olivat työn tulevaisuus, ihmiset ja data sekä kulttuuri ja muutos. Jokaisen päiväteeman alustukseksi oli tapahtumaan saatu varsin mielenkiintoinen kattaus keynote-puhujia ja esittelen tässä lyhyesti päällimmäisenä mieleeni jääneet huomiot.

Ensimmäisenä päivänä keskityttiin työn tulevaisuuteen. Teeman mukaisesti esillä oli paljon erilaisia tutkimuksia etätyön vaikutuksista työhön ja organisaatioihin. Keynote-puhujia ensimmäisenä päivänä olivat Michael J. Arena ja Renil Kumar. Erityisesti mieleeni jäi Arenan esitys, jossa hän referoi kirjaansa ”Adaptive space” ja esitti mielenkiintoisia tutkimustuloksia etätyön vaikutuksista. Yksinäisyyden tunne ja ongelmat yhteistyössä ja kommunikaatiossa olivat hänen mukaansa suurimpia haasteita jatkuvassa etätyössä. Lisäksi Arenan esityksestä jäi mieleen miten erityyppinen sosiaalinen pääoma eli verkostot (bonding/bridging) vaikuttavat mm. tuottavuuteen, innovaatioon tai kulttuuriin.

Toisena seminaaripäivänä teemana oli ihmiset ja data. Päivän alustajina toimivat järjestävän organisaation toimitusjohtaja, András Vicsek, joka esitteli muutamia mielenkiintoisia keissejä ONAn perustuvista tutkimuksista ja niiden tuloksista. Päivän toinen puhuja, Nicolas Petit, tuuletti ajatuksiamme siitä, miten konnektoituneessa maailmassa jo elämme ja miten meneillään oleva datavallankumous muuttaa sitä edelleen.

Alustusten jälkeen osallistujien kesken virisi varsin mielenkiintoinen keskustelu siitä miten henkilön tietosuoja toteutuu ONA-tutkimuksissa. Yhtenä haasteena ONAssa on se, että usein olisi hyvä tietää, keitä analyysin osoittamat vahvat verkostoitujat tai toisaalta yhteistyön ja viestinnän ulkopuolelle jäävät ovat yksilöinä eikä pelkästään osajoukkoina tai ryhminä. Eräänä ratkaisuna todettiin yksinkertaisesti luvan pyytäminen kyselyihin osallistuneilta tai heiltä, joiden henkilöllisyys halutaan jakaa.

Yhdessä case-esimerkissä mm. Telenor on koonnut tutkimuksessa esiin tulleet ”vahvat vaikuttajat” säännöllisiin tapaamisiin HR-johdon kanssa jakamaan tietoa ja keskustelemaan yritystä ja työtä koskevista asioista. Menettelyn kerrottiin olevan menestys, mutta olisiko se onnistunut ellei näitä henkilöitä olisi tunnistettu?

Viimeisen päivän puhujat olivat edellisten tapaan varsin kovaa kaliiberia. Päivän teemaan, kulttuuri ja muutos, liittyen Leandro Herrero piti varsin lennokkaan esityksen yrityskulttuurista ja muutoksesta. Myös Herrero on käyttänyt verkostoanalyysiä tutkimuksissaan ja esityksessään hän perusteli, miten kulttuurin muutos usein epäonnistuu koska keskitytään vääriin asioihin, kuten yksisuuntaiseen viestintään ja annettuihin malleihin tai vääriin keskusteluaiheisiin. Kulttuuri on työpaikka, työpaikka ei ole kulttuuri, oli hänen viestinsä yleisölle. (Culture is the new workplace. Not within)

Tapahtuman viimeinen keynote-puhuja oli Rob Cross, joka keskittyi esityksessään hiljattain julkaistun kirjansa, ”Beyond collaboration overload” keskeisiin teeseihin. Tämän päivän työelämä vaatii varsin monipuolisia yhteistyötaitoja ja helposti näännymme erilaisten ristipaineiden alla. Hän osoitti miten tutkimusten perusteella viisas verkostoituminen ja verkostojen hyödyntäminen auttaa jaksamaan ja pärjäämään.

Lähes kaikissa esityksissä sivuttiin tämän hetken isoja kysymyksiä, miten diversiteetti, inkluusio, tasa-arvo ja esteettömyys toteutuvat organisaatioissa. Osallistujilla oli hyviä esimerkkejä miten ONAa on hyödynnetty tutkittaessa näitä teemoja erilaisissa ympäristöissä ja tulevina vuosina tullaankin julkaisemaan paljon tutkimuksia, joissa ONA-menetelmin näitä asioita on selvitetty.

Tapahtumaan osallistuminen oli varsin antoisaa tällaiselle vasta hiljattain ONA-maailmaan tutustuneelle. Oli hienoa huomata, miten verkostoanalyysimenetelmää hyödynnetään ympäri maailmaa erilaisten organisaatioiden hyödyksi ja hyvin erilaisiin tarpeisiin.

Jos seminaarin tallennetut esitykset kiinnostavat, niin ota yhteyttä. Tämä linkin takaa löytyy vielä seminaarijärjestäjän lyhyt yhteenveto: https://orgmapper.com/the-future-of-work-is-human-connections/

Mikko

Photo by Alina Grubnyak on Unsplash

The post ONA Summit 2021 appeared first on Linkitin Oy.

Epäonnistumisella tarkoitetaan, että yhdistymiselle asetettuja tavoitteita ei saavuteta. Tavoitteena usein miten on parantaa ostavan yrityksen suorituskykyä tai pienentää kustannuksia. Toisaalta kaupan tavoitteena voi olla hakea muutosta ostavan yrityksen omaan liiketoimintaan. Mikäli asetettuihin tavoitteisiin ei päästä ennakkoon asetettujen mittareiden mukaan, on transaktio tuomittu epäonnistuneeksi.

HBR:n artikkelin ajoista (2011) on tultu eteenpäin, enkä usko, että epäonnistumiset millään mittarilla enää ovat tuota mainittua, 70-90 % luokkaa. Se lienee kuitenkin selvää, että epäonnistumisia tulee ja juurisyihin tarjoaa Forbesin kirjoituksessaan mielenkiintoisen näkökulman organisaatio- ja strategiakonsultti David W. Garrison.

Hän katsoo, että suurin syy epäonnistumiseen yrityskaupoissa ja fuusioissa on se yksinkertainen tosiasia, että ei nähdä metsää, tässä tapauksessa ihmisiä, puilta. Hän määrittelee neljä perussyytä yrityskauppojen epäonnistumisille:

1. Hybris – ostavan yrityksen johto on liian varma itsestään ja kyvyistään. Se tulkitsee kaikki merkit itselleen positiivisiksi, eikä näin ollen osaa välttämättä nähdä missä ovat väärässä ja missä näkyy vaaran merkkejä. Ostopäätös on tehty jo ennen kuin kaupankäynti alkaa eikä excel näytä ihmisten osaamiseen tai asenteisiin liittyviä riskejä.
2. Mikä on todella ostettavan yrityksen menestyksen taustalla? Ei ymmärretä tai perinpohjaisesti selvitetä menestystekijöitä ja tehdään olettamuksia perustuen omaan kokemukseen. Löytyvätkö todelliset osaajat ja tietäjät vain organisaatiokaaviota tutkimalla?
3. Puutteellinen tai puuttuva arvio osaajista ja tekijöistä. Uuden organisaation luominen on enemmän taidetta, kuin tiedettä koska tunteella tehdyillä päätöksillä on iso rooli. Miten voidaan tuoda tietoa tulevaa organisaatiota koskeviin päätöksiin?
4. Puutteellinen tai epäselvä ”yhteiskuntasopimus” kahden johtoryhmän kesken. Miten uusi johto saadaan toimimaan yhteisten tavoitteiden eteen samoilla pelisäännöillä?

Garrison tarjoaa kolme steppiä edellisten taklaamiseksi. Ensinnäkin hän peräänkuuluttaa nöyryyttä ostavalta organisaatiolta ja toiseksi aitoa uteliaisuutta ostettavaa organisaatiota kohtaan. Kolmanneksi hän muistuttaa keskustelemaan ja sopimaan pelisäännöt ostokohteen johdon kanssa.

Itselläni on ollut matkan varrella erilaisia rooleja yrityskaupan jälkeisissä integraatioprosesseissa. Niiden tuoman kokemuksen perusteella voin hyvin yhtyä Garrisonin näkemyksiin. Excelissä kaikki näyttää hyvältä, varsinkin kun ollaan ostettavan yrityksen kanssa samalla toimialalla, mutta tavoitteista jäädään, koska ei saada keskeisiä toimijoita ”mukaan” yhteiseen tekemiseen kaupan jälkeen. Mikä vaikutus on johtoryhmän uudelleenjärjestelyllä tai uusien toimintamallien puskemisella ilman, että saadaan ne oikeat organisaation sisäiset vaikuttajat, influenssorit, mukaan pelaamaan samaan maaliin?

Organisaation verkostoanalyysillä voidaan selvittää, minkälainen on työyhteisön vuorovaikutusverkosto. Nähdään, miten se poikkeaa piirretystä organisaatiokuvasta ja missä rooleissa todelliset vaikuttajat toimivat. Tätä tietoa voidaan hyödyntää, kun viedään uusia tavoitteita ja yhteistä strategiaa läpi yhdistyvien organisaatioiden. Organisaation verkostoanalyysi toimii myös hyvänä ennen-jälkeen mittarina, kun arvioidaan integraation edistymistä. Nähdään miten kaksi organisaatiota alkaa toimimaan keskenään vuorovaikutuksessa ja miten sisäiset verkostot vahvistuvat.

Jos haluat parantaa tulevan yrityskaupan onnistumisen mahdollisuuksia, niin keskustellaan miten Linkitin voi auttaa dynaamisella organisaation verkostoanalyysilla.

Mikko

HBR: https://hbr.org/2011/03/the-big-idea-the-new-ma-playbook

Forbes: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2019/06/24/most-mergers-fail-because-people-arent-boxes/?sh=6a4dc6bd5277

Kuva: A. Sillanpää

The post Suurin osa fuusioista ja yrityskaupoista epäonnistuu! appeared first on Linkitin Oy.

Tutkijat esittelevät löydöksiään laajasti Nature Human Behaviour -julkaisussa ja tuloksia on ruodittu myös muissa julkaisuissa.

The effects of remote work on collaboration among information workers

Keskeisiä tuloksia olivat havainnot siitä, että etätyön aika vahingoitti viestintää ja yhteistyötä työryhmissä ja sitä kautta työteho ja innovaatiokyky laskivat. Tuloksista nähdään myös, että työntekijät siirtyivät asynkroniseen, ei-reaaliaikaiseen, tapaan kommunikoida eli pikaviestimet ja sähköposti valtasivat alaa reaaliaikaiselta kommunikoinnilta puhelimessa, palavereissa ja videoneuvotteluissa. Yhteistyö puuroutui ja siiloutui ja yhteydet eri yksiköiden välillä heikkenivät.

Liittyvätkö nämä kaksi asiaa toisiinsa? Eli vähentääkö asynkroninen viestintä työtehoa ja luovuutta? 

Joku arveli tulosten johtuvan siitä, että Microsoftin työntekijät käyttävät työnantajansa tuotteita etätöissä (niinkuin me muutkin), mutta eiköhän kyseessä ole aika universaalit tulokset yleisellä tasolla. Onhan monessa tutkimuksessa jo aiemmin todistettu miten luovuus ja tehokkuus kukoistavat välittömässä vuorovaikutuksessa. Minkälaisia havaintoja tästä ovat muut tehneet?

Nyt suurin kysymys kuitenkin lienee, miten tilanteeseen saadaan sopiva korjausliike aikaiseksi? Kaikki eivät nimittäin ole palaamassa takaisin konttorille samaan neliapilaan tai co-working tilaan, puhumattakaan yhteisille työlounaille ja kahvitauoille. Osa on tästä eteenpäin edelleenkin Teams chatin, WhatsAppin, Slackin, Signalin tai muun vastaavan pikaviestimen tai sähköpostin päässä. Asynkronisesti. Tutkijoiden arvion mukaan hybridityö parantaa tilannetta, mutta ei poista viestinnän haasteita. 

Kyllä kai luonnollisin ratkaisu on se, että jatkossa pyritään saamaan porukat kasaan aina silloin tällöin. Pidetään niitä tiimipalavereja ja tiimiytymispäiviä ja jonain päivänä jopa niitä isompia, koko firman tilaisuuksia. Livenä!

Entä miten Linkitin voi auttaa? Linkitin Pulsen avulla voidaan mitata ja analysoida miltä tiedonkulku organisaatiossa näyttää. Voimme osoittaa miten tieto liikkuu yksiköiden välillä tai onko tiedonkulun ulkopuolelle jääneitä siiloja. Milloin aloitetaan?

Mikko

Bongattu Angel Listin uutiskirjeestä
Nature Human Behaviour (https://www.nature.com/articles/s41562-021-01196-4)
GeekWire (https://www.geekwire.com/2021/study-microsoft-employees-shows-remote-work-puts-productivity-innovation-risk/)
The Register (https://www.theregister.com/2021/09/09/microsoft_crossteam_conversations) ja Slashdot (https://it.slashdot.org/story/21/09/12/0234249/study-of-61000-microsoft-employees-finds-remote-work-threatened-productivity-and-innovation). 

Kuva: Allekirjoittanut

The post Viestintä ja yhteistyö muuttui etätöissä – ja sillä on vaikutuksensa appeared first on Linkitin Oy.

Helsingin Sanomat julkaisi viikonloppuna (15.8.2021) The Wall Street Journalin artikkelin, jossa ruodittiin etätyötä pandemian aikana.

Artikkelin mukaan kokousten kesto on lyhentynyt, mutta vastaavasti päivittäisten kokousten määrä on lisääntynyt. Etätyön myötä on viikko-ohjelmaan tullut paljon palavereja, joita ei ollut silloin kun oltiin toimistolla. Kuulumiset ja pikkuasiat hoituivat muun ohessa sermin yli huutelemalla tai kahviautomaatilla, mutta nyt niitäkin varten on pitänyt buukata palaveri. Esimiehetkin ovat olleet entistä kiinnostuneempia alaistensa hyvinvoinnista ja varaavat pikapaltsuja kuulumisten vaihtoon – toki ihan hyvästä syystä. Kaiken lisäksi nykyinen matriisiorganisaatio kasvattaa esimiesten, ja siten kokousten, määrää.

Enää et pysty hallitsemaan millään tavalla omaa työpäivääsi, se vain täyttyy palavereista.

Moni kokeekin, että työpäivään on tullut paljon turhiakin palavereja – ikään kuin sähköposti ei olisikaan enää riittävä työkalu viestimiseen. Puhelimesta puhumattakaan. Pahimmillaan etätapaamisia on useita päällekkäin ja joudut poukkoilemaan tilaisuudesta toiseen. Kaikki tämä on vaikuttanut siihen että työpäivät ovat venyneet entisestään ja työviikkoon on tullut 5-8 tuntia lisää.

Loikkiminen entistä useammasta ja entistä lyhyemmästä kokouksesta toiseen on lisäksi aivoillemme erittäin rasittavaa.

Mitä tapahtuu, kun siirrytään hybridimalliin, jossa osa on etätöissä ja osa toimistolla. Vähentääkö hybridimalli kokousten määrää? Toivottavasti joiltain osin. Keskeisin muutos lienee se, että jatkossa osa palaverin osallistujista on yhdessä toimistolla ja osa yksin kotonaan tai mökillä. Jatkamme siis online-moodissa.

Pidetään siis edelleenkin huoli itsestämme ja jaksamisesta! Tauota työpäivää eli varaa kalenteriisi taukoja ja pidä niistä tiukasti kiinni. Mieti, mihin palavereihin pitää osallistua, ja onko muita keinoja pysyä kärryillä.

Kohtaamiset toimistolla, ad hoc -keskustelut ja rupattelut kahviautomaatilla ovat tervetulleita. Tutkimusten mukaan ne virkistävät, edistävät luovuutta ja jaksamista. Toivottavasti pian nähdään muutenkin kuin tietokoneen ruudulla!

https://www.hs.fi/talous/art-2000008151196.html

https://www.wsj.com/articles/the-pain-of-the-never-ending-work-check-in-11626667260

Kuva Chris Montgomery @ Unsplash

The post Jaksaa, jaksaa! appeared first on Linkitin Oy.

Vuonna 1986 avaruussukkula Challenger räjähti miljoonien televisiokatsojien ääressä. Seitsemän astronauttia menehtyi ja seisautti avaruusohjelman. Onnettomuuden välitön syy oli polttoaineen vuotaminen huonosta tiiviisteestä. Oli aiemmin tiedossa, että pakkaspäivinä tiiviste ei toiminut varmasti. Mutta varsinainen syy oli organisaatiossa, tiiviissä konsensusporukassa.

Ryhmäajattelu (groupthink) on käsite, jota amerikkalainen sosiaalipsykologi Irving Janis kehitti tutkittuaan maansa karvaita virheitä: NASAn onnettomuudet, Pearl Harbor, presidentti Kennedyn toimet Sikojenlahden maihinnousussa, presidentti Johnsonin Vietnamin sodan eskalaatio…

Janis näki, että kriittinen ajattelu vaientuu ryhmäpaineessa. Tilanteen muuttuessa (sukkulan tapauksessa säätilan vaihtelu) jäsenet mukautuivat. Rutiininomainen päätöksenteko jatkui. Ryhmäajattelussa veneen keikuttaminen ei ole sopivaa, ei kenenkään mielestä. Challengerin tapauksessa itsesensuuri hiljensi ongelmat tiedostaneen insinöörin. George McDonald ei rohjennut jämäkästi ehdottaa laukaisun peruuttamista, vaikka hän niin ajattelikin. Hän ei kääntänyt tuhoon vievää tapahtumien kulkua vaan löysäili puheissaan.

Ryhmäajattelu ja etätyö

Koronan aiheuttama uusi tilanne muuttaa yhteisöllisyyttä. Päätöksiin sitouttaminen on vaikeampaa, kun kasvotusten neuvotteleminen on jäänyt. Poikkeukselliset ajat ovat suosineet neuvonpitoa lähimpien ryhmäläisten kanssa. Saman olemme huomanneet, kun olemme testanneet Linkitin sisäisen viestinnän sovellusta. Keskustelun sisäpiirin etääntyminen organisaation laidoilta asettaa johdon vaikeaan paikkaan. Etätyöaikana hallinnon välisiä siiloja on vaikeampi ylittää, mikä estää yhteisten tekemisen tapojen syntymistä.

Mutta antaako etätyö paremman mahdollisuuden kriittisille äänille? Ei mielestäni. Vaikka painetta mukautumiseen olisikin vähemmän, niin aktiivisia kuuntelijoitakin on vähemmän. Kritiikin arvostaminen edellyttää toimivaa ryhmää. Muuten huutelija on yksin erämaassa, vaikutus on nolla, kukaan ei kuule, vaikka melua syntyy.

Hyvin toimivaa ryhmää tarvitaan siis aina, ja tietoa sen toiminnasta. Linkitin viestintäkysely arvioi keskustelua organisaatioissa. (Meillä on keväällä 2021 vielä mahdollisuuksia pilot-asiakkaille edullisia testausmahdollisuuksia, ota yhteyttä.) Yhteisöllisyyttä tarvitaan, jotta poikkeavatkin äänet saadaan kuuluviin.

Ryhmän monipuolistaminen

Ongelmia tulee tarkastella eri näkökulmista. Tilannetta voi verrata siihen, kuinka ihminen voi taskulampulla kartoittaa pimeässä olevan mäen. Yhdellä taskulampulla ei paljoa näe, useamman ihmisen taskulamput auttavat. On myös parempi, että kukkulaa valaistaan eri suunnista. Tiedon on kuljettava valaisijoiden kesken, mikä etäaikoina on aiempaa hankalempaa.

Ongelman valaisemisen eri suunnat voivat tarkoittaa ihmisiä eri lähtökohdista tai taustoista. Esimerkiksi erilaiset kiintiöt voivat parantaa tilannetta. Mutta mielestäni ongelma on silti vaikeampi. Organisaation on varmistettava, että ajattelu on monipuolista. Ei ainoastaan, että osallistuvien henkilöiden historia on erilainen.

Rakentavan keskustelun tukeminen on organisaation johdon ja henkilöstön taiteilua. Kritiikki ei ole tavoite vaan keino. Rakentavan kritiikin tehtävä ei ole pysäyttää organisaation toimintaa. Lopulta sen tarkoituksena on auttaa kokonaisuutta, vaikka se joskus edellyttäisi tehtävän keskeyttämistä.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://fi.wikipedia.org/wiki/Ryhm%C3%A4ajattelu

Janis, I.. (1972). Victims of groupthink; a psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton, Mifflin.

Janis, I. (1982). Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.

Janis, I. (1989). Crucial decisions: leadership in policymaking and crisis management. New York: Free Press.

Janis, I. (1991). Groupthink, A First Look at Communication Theory, E. Griffin (toim.) (s. 235 – 246). New York: McGrawHill

https://www.coursehero.com/file/28866516/griffin-groupthink-challengerpdf/

https://williamwolff.org/wp-content/uploads/2016/01/griffin-groupthink-challenger.pdf

Allison, Graham; Zelikow, Philip (1999). Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, 2ed. Longman. https://www.amazon.com/Essence-Decision-Explaining-Missile-Crisis/dp/0321013492

https://donforsythgroups.wordpress.com/2020/04/19/protesting-covid-19-quarantining-mob-mentality-or-groupthink/

https://www.vox.com/recode/22331447/10-ways-office-work-pandemic-future-remote-work

https://www.researchgate.net/publication/344307850_What_has_changed_The_Impact_of_Covid_Pandemic_on_the_Technology_and_Innovation_Management_Research

https://europepmc.org/article/MED/33679543

Photo by NASA on Unsplash

The post Porukassa tyhmyys tiivistyy – entä etäporukassa? appeared first on Linkitin Oy.

Onko organisaatiosi jämähtävää sorttia vai sopeutuuko se sujuvasti tilanteen muutoksiin? Pystyykö organisaatio tehokkaasti muuttumaan, jos ei ole tietoa, minkälainen se nyt on? Epäilen, että ei!

Ankkuri (huonona) vertauskuvana ja psykologisena terminä

Vertauskuva ankkurista turvan tuojana ja pelastajana menee yleensä vikaan. Myrskyssä halutaan toki kiinnittyä. Myös elämän heittelehtiessä on hyvä tukeutua johonkin turvalliseen. Esimerkiksi vahva aate, uskonnollisuus tai isänmaallisuus tarjoavat vakautta. Kristinuskossa ankkuri perinteinen vertauskuva.

Ankkurointi on myös psykologinen termi. Efekti näkyy, kun koetilanteessa seuraajat peesaavat ensiksi sanottuja arvioita. Gandhin kuolinikää arvioitaessa vastaajat antoivat suurempia lukuja, jos vaihtoehdot alkoivat suuremmista luvuista. Kokeessa nobelisti Daniel Kahneman ja kollegansa Amos Tversky tarjosivat ykkösryhmälle ensimmäiseksi vaihtoehtoa 114 vuotta, kakkosen kuullessa ensin luvun 35 vuotta. Seuraus oli oletettu: ykkösryhmä arvioi Gandhin kuoliniän  selvästi korkeammaksi  kuin kakkosjoukko.

Mutta, jos pilkkua viilataan, niin Kahnemann & Tverskyn ankkuri ei täysin pysy pohjassa kiinni. Kyseessä on enintään ajoankkuri, joka jarruttelee liikettä. Seuraajat eivät sanoneet esimerkiksi 114 vuotta vaan viilasivat todellisia arvioitaan siihen suuntaan.

Ajelehtivat tai pysähtyneet tarvitsevat ankkureita. Ankkuri mielikuvana tuottaa ajatuksen, että muutosta ei sallita. Rautainen napanuora ei salli ylimääräistä liikettä.

Tavoitteena organisaation hallittu muutos

Myös organisaatiokaaviot antavat kuvan jämähtäneestä tilanteesta, mikä ei kuitenkaan pidä paikkansa. Yhteisöt ovat kuitenkin liikkeessä. Jos hyväksytään muutos ajatuksena, niin tämä harvoin tarkoittaa pelkkää alistumista suurempien voimien armoille. [1]

Ehkä vertauskuvaa myrskyävällä merelle olevasta purjehtijasta tulisikin muuttaa: organisaatio tarvitsee köliä. Köli vakauttaa kulkua, ei pysäytä sitä. Hallittu muutos ja kehitys ovat tavoitteita, joihin voidaan – suotuisilla tuulilla – jopa päästä.

Organisaatioiden muuttumista ja strategiamuutosten tehokkuutta mitataan eri tavoin. Se voi olla hankalaa, mutta mittaustapoja löytyy. Tutkimustuloksissa on aiemmin esitetty, että muutosprosesseista 50-90% epäonnistuu. Uudemmat tutkimukset esittävät, että strategiamuutosten mittaaminen on sen verran vaikeaa, että prosentteja ei tiedetä.

Kuinka päästä perille, jos ei tiedetä sijaintia?

Mittaukset eivät huomioi lähtökohtaisesti organisaatioiden lähtötasoa. Toinen organisaatio on kypsempi, keskustelevampi tai yhtenäisempi lähtemään uudelle reitille. Heikon yhteisöllisyytensä vuoksi siiloutuneessa tai heikosti keskustelevassa organisaatiossa muutoksen tekeminen voi olla vaikeampaa. Tarve käänteeseen voi olla sitäkin suurempi.

Linkitin Oy kehittää palvelua, joka pystyy arvioimaan sisäistä keskustelua. Mutta kypsyystasoa voidaan arvioida ilman kovaa dataakin. Jonkinlainen arvio on kuitenkin tehtävä ennen kuin muutokseen ryhdytään. Jos lähtötasoa ei tiedetä, niin lopputulosten arviointikin voi mennä pieleen.

Osa mittaamisen vaikeudesta johtuu varmasti tavoiteasetannan suhteesta nykytodellisuuteen. Jos kipparin tavoitteena on seilata Ahvenanmaalle, niin matkanteko tulee vaikeammaksi, jos hän ei tiedä tämän hetken sijaintiansa.

Ja postaus päätetään vapaasti käännettyyn vitsiin. Merenkulun opettaja kysyi oppilaalta: ”Myrsky nousee styyrpuurin puolelle, mitä teet?”. Oppilas vastasi: ”Lasken ankkurin”. ”Nyt myrsky tuleekin perän puolelta. Mitä teet tällä kertaa?”, jatkoi opettaja. ”Lasken ankkurin”, tuli vastauksena. Opettaja jatkoi: ”Ja nyt myrsky tuleekin keulan puolelta. Mitä teet tällä kertaa?”. ”Lasken taas uuden ankkurin”. ”Hetkonen oppilas, mistä nämä kaikki ankkurit tulevat?”. Oppilas vastasi: ”Samasta paikasta kuin sinun myrskysi.”

Antti Sillanpää

[1] Suomen historiassa on käytetty ajopuuta mielikuvana. Siihen eivät aloitteellisuus ja pitkäjänteisyys kuulu.  https://fi.wikipedia.org/wiki/Ajopuuteoria

Lisää aiheesta:

Amos Tversky and Daniel Kahneman (1974). ”Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases”. Science. 185 (4157): 1124–1131

Thomas Kahnemann, Ajattelu, nopeasti ja hitaasti, 2013 (Thinking, Fast and Slow, 2013), Terra Cognita

Barends, Eric, Janssen, Barbara, & Velghe, Cedric (2016). Technical report: Rapid evidence assessment of the research literature on the effect of goal setting on workplace performance.  (pp. 1-19). London: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).

Carlos J F Cândido and Sérgio P Santos (2015). “Strategy implementation: What is the failure rate?” Journal of Management & Organization, 21, pp. 237-262.

Hughes, Mark. (2011). Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?. Journal of Change Management, 11(4), 451-464.

Locke, Edwin A., and Gary P. Latham.  (2002) ”Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey.” American Psychologist 57.9: 705.

Sitkin, Sim B., Kelly E. See, C. Chet Miller, Michael W. Lawless, and Andrew M. Carton. (2011) ”The Paradox of Stretch Goals: Organizations in Pursuit of the Seemingly Impossible.” Academy of Management Review 36.3: 544-66.

https://www.kotimaa.fi/artikkeli/symboli-ankkuri-kiinnittaa-ja-irrottaa/

https://www.prosci.com/resources/articles/measuring-change-management-effectiveness-with-metrics

https://www.researchgate.net/publication/264004530_Strategy_implementation_What_is_the_failure_rate

https://wendyhirsch.com/blog/measuring-organizational-change-basics

Photo by Kevin Woblick on Unsplash

The post Organisaatio ei tarvitse ankkuria vaan köliä ja tiedon sijainnista appeared first on Linkitin Oy.

Kävimme aikoinaan työyhteisössä päivittäin läpi edellisen päivän suoritukset. Toiminnan laatu edellytti nopeaa palautetta ja toisaalta palautumista. Paikallaolijat kertoivat mielipiteensä, mikä toimi kohtuullisen hyvin keskinäisen kunnioituksen ansiosta. Muut saivat keskustelusta tiivistelmän. Ja tässähän homma floppasi. Pääkonttorin ulkopuolella yksin työskennelleet loukkaantuivat usein palautteesta. He lukivat rivien välejä toisella tapaa kuin läsnäolleet.

Etätyö on tuonut meidät kaikki samaan tilanteeseen. Susijengin päävalmentaja Henrik Dettman kuvaa Helsingin Sanomissa 12.3.2021, kuinka etätyön digitaalisessa maailmassa keskinäinen ymmärrys vaikeutuu. Jalkoihin jäävät ne, joiden voimavaroja on sanaton viestintä.

Mielikuvituskaveri ja vuoropuhelu

Jos emme tiedä, mitä muut tarkoittavat, niin mielikuvituksemme täyttää aukot. Mielikuvituskaveri kertoo, mitä asioista pitäisi ajatella, kun tietoa ei ole tarpeeksi. (Selvyyden vuoksi, en puhu tässä mielenterveydestä vaan kevyemmän tason koettelevista tilanteista.)

Pieleen menee, jos mielikuvituskaverilta kysyy ja saa vastauksen. Kenenkään pää ei pidä tyhjyydestä. Informaatiotyhjiö täyttyy aina kuten laajemmissakin ympyröissä. Jokaisen pitää yrittää pitää huolta, että se ei täyty liikaa tai huonoista asioista.

Mielikuvituskaverin pahaenteisyys varoittaa huonoista suhteista työkavereihin. Vaikka alkuperäinen tilanne ei olisikaan totta, niin pelkotila rasittaa niin yksilöä kun joukkoakin. Yksilötasolla psykologi Jason Brooks kertoo, kuinka hyvinkin konkreettiset siirtymät ja tauot auttavat. Lisäksi selkeyttä tuo, jos kysyy suoraan itseltään: ”Mitä tahdon ja mitä pelkään? Pitäisikö tehdä asialle jotain?”

Mikä pysyy, mikä muuttuu?

Tämä on yksilötason ja koko organisaation ongelma. Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen painotti Ylen uutisissa esimiesten aktiivista roolia uudessakin tilanteessa: tehtävistä ja vastuista on kerrottava ja huolenpito on välitettävä.

Yhteisen tekemisen pakottaminen parin digitaalivälineen putkeen aiheuttaa työn tekemiseen pysyviä muutoksia. Emme tiedä vielä, mitä on tapahtunut, ja mikä on tuloillaan. Meidän on tunnistettava, mitä tappioita tuli matkalla, jotta voidaan ripeämmin toipua. Meidän on tunnistettava hyödyt, joiden varaan voimme jatkoa rakentaa. Tarvitsemme lisää tietoa.

Olemme Linkitin Oy:n ja yhteistyöorganisaatioiden kanssa tehneet selvityksiä, kuinka sisäinen viestintä nyt pelittää. Olemme löytäneet käytännön toimenpiteitä haasteiden voittamiseksi, ja asiakkaamme ovat olleet tyytyväisiä. Analyysimme on yksi keino miettiä seuraavia askeleita. Ota yhteyttä, jos aihepiiri kiinnostaa.

Antti Sillanpää

The post Työyhteisön vuoropuhelu työkaverin vai mielikuvituskaverin kanssa appeared first on Linkitin Oy.

Helmikuussa 2021 Suomi otettiin aktiivikäyttöön termi ”sulku”. Sille luotiin uusia merkityksiä, jotka viitoittavat nyt toimintaa. Termi painottaa uskallusta päättää ja toimeenpanna uusia, vahvoja tekoja. Lehtien palstoilla arvaillaan motiiveja uuden käsitteen luomiselle. Arvaajien oma logiikka näkyy päätöksentekijän logiikkaa luotettavammin.

Analyyseissä tulisi yleensä keskittyä todennettaviin vaikutuksiin kuin näkymättömiin mielenliikkeisiin. Strategia toiminnassa on tärkeämpää kuin strategia puheissa. Muutama vuosi sitten minulla oli hetken brittiläinen esimies. Hän sanoi ”cock-up before conspiracy” eli ”luultavammin sekoilu kuin salajuoni” muistuttaessaan, kuinka päätöksenteko yleensä menee.

Päättämisen prosesseista saa harvemmin jännittäviä kirjoja, mutta ne taipuvat huvittaviksi postauksiksi. Tässä yksi yritys: koiramme nimen valinta. Se kertoo jotain prosesseista päätöksenteossa – tai ainakin takinkääntämisestä.

Päätöksenteko – alkutilanne

Nimen valinta on koiran hankinnassa se vaikein paikka. Pari vuotta sitten olimme kuitenkin tässä tilanteessa. Vaimo ei suostunut perinteiseen äänestykseen, kun hän pelkäsi häviävänsä. Hän ehdotti arvontaa, jossa kukin perheenjäsen laittaa omia ehdotuksiaan hattuun, joista sitten joku valitaan. Hyvä systeemi tämäkin!

Ennen Linkitin Oy:tä hankitulla virkamieslogiikalla vein tätä järjestelmää eteenpäin. Kun asia oli linjattu, hioin nimenvalinnan arpajaisjärjestelmää täydellisemmäksi ja täydellisemmäksi. Jokainen yksityiskohta oli viilattu, kaikesta oli asiallisesti viestitty koko äänestäjäkunnalle, kunnes kaikki alkoi romahtaa.

Katastrofin alku

Kuten niin monet turvallisuuskatastrofit aikaisemminkin, tämäkin lähti liikkeelle ulkopuolisen maailman vaikutuksesta. Sopimamme järjestelmä oli täydellinen mutta ympäristö muuttui. Eikä minulla ollut osaa eikä arpaa siinä. No, arpavertauskuva ei ole onnistunut, kun kysymys oli arvonnasta.

Kriisi alkoi äidistäni. Hän koki olevansa äänioikeutettu, mutta eihän hän ollut. Ysikymppinen on tietysti suojelun arvoinen, mutta tulisiko hän saada ylimääräisiä oikeuksia? Ei! Mutta miten kävi. Esikoinen antoi yhden valintamahdollisuuden mummulle. Kilttiä, mutta ei sääntöjen mukaista. Sitten mummu ja toinen lapsenlapsi keksivät uuden systeemin: arvontahatusta poimitaan pari nimeä ja niistä äänestetään.

Ja vaimoni tuki tätä muutosta! Minä vastustin tätä huojuntaa, koska meillä oli ollut yhdessä sovittu linja, jota järkähtämättömästi olin ajanut. Vaimo jopa unohti ehdottaneensa alkuperäistä järjestelmää. Kaikki syyttivät vaalien virallista valvojaa eli minua vaaliongelmista. Mutta minähän olin ongelmien selvittäjä, en niiden luoja.

Valitukseni sääntöjen muuttumisesta eivät tuottaneet tulosta. Taivuin, mutta teinkö oikein? Missä vaiheessa maailma – naapurimaat, työnantaja, äiti – on muuttunut niin paljon, että aiemmin sovittua linjaa tulisi muuttaa?

Päätöksenteko – takinkääntö

Käänsin kelkkani, koska tosiasiat olivat muuttuneet. Olin hionut entistä järjestelmää, puolustanut yhdessä sovittua näkemystä, mutta lopulta taivuin maailman edessä.

Tämä meni silti hyvin. Uusi ratkaisu oli meille parempi. Näinhän sen pitäisi ollakin – uusien faktojen tulee vaikuttaa näkemyksiin, ei toisinpäin. Takkinsa kääntäminen on ok, entiseen kantaan ei ole pakko jämähtää.  Vanhalla mielipiteellä ei ole itseisarvoa.

Maailmankuulun taloustieteilijän John Maynard Keynesin sanomaksi on esitetty: ” When the Facts Change, I Change My Mind. What Do You Do, Sir?” eli ”Kun faktat muuttuvat, muutan mielipidettäni. Entä Te?”.

Antti Sillanpää

P.S. Koiran nimeksi valikoitui Sissi. Jos Googlen kuvahausta etsii, niin ensimmäisenä vaihtoehtona on Itävallan keisarinna ja toisena kaukopartiomies. Koirallamme on aineksia kumpaankin rooliin. Toivottavasti se ei kehitä itsellensä identiteettikriisiä.

Lisää aiheesta:

Suomalaisia näkökulmia strategian tutkimukseen, ml. artikkelini

http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-25-2496-9

Photo by Firdouss Ross on Unsplash

The post Päätöksenteko, sekoilu, motiivit ja koiran nimen valinta appeared first on Linkitin Oy.

Elämäni ei lopu karkkipäivänä vaikka suklaa olisi kaupasta loppu. EI! Etsin huonomman makean vaihtoehdon, totta kai. Vaihtoehtoiset toimintakanavat – verkostot – ovat hyvää varautumista niin herkuttelussa, hankintaketjuissa kuin huoltovarmuudessa.

Verkostot tuovat turvallisuutta. Internetin ajatuksiin kuuluu, että jos data ei yhtä reittiä löydä perille, reitti vaihtuu. Jos paras vaihtoehto ei ole käytössä, mutkan kautta päästään perille lähes samaan aikaan. Verkostosta on siis hyötyä vain, jos se tarjoaa käytettävissä olevia vaihtoehtoja. Jos yhteyksiä olisi vain yksi, kyseessä ei olisi verkosto vaan riippuvuus.

Verkostot vs. riippuvuus

Vaihtoehtojen kartoittaminen ja vaihtoehdottomuuden kustannukset jäävät helposti huomiotta. Tämä näkyy niin yksityistalouden kuin yritysten ja valtioiden työnjaossa. Kaukolämmön tai sähkön jakelu näyttää verkostolta tuottajalle, mutta ei yksittäiselle asiakkaalle, joka ei toimittajastaan halvalla irti pääse. Monopolista rahastetaan.

Samanlainen ilmiö tapahtuu erikoistumisessa. Adam Smithin tunnetussa esimerkissä neulan valmistus pilkottiin eri tehtäviksi. Työnjako nosti yksittäisen tekijän osuuden parista kymmenestä nuppineulasta vajaan viiteen tuhanteen. Erikoistumisen teho näkyy myös yritysten keskinäisessä työnjaossa, mutta myös maiden välillä. Globalisoituminen on Smithin kuvaaman työnjaon laajentuma.

Riskinhallinta ja nuppineulat

Mutta viimeiseen asti viritetty erikoistuminen on haavoittuvaa. Smith ei kertonut, miten käy tuotannon, jos sairastuneelle nupintekijälle ei löydä sijaista. Nupintekijällä on myös seuraavissa kehityskeskusteluissa palkankorotuksen paikka.

Erikoistuminen ja vaihtamisen vaikeus vaikuttaa laajasti. Verrataanpa esimerkiksi kahta erilaista kuljettajaa. Niin pilotti kuin bussikuskikin ovat vastuussa kuljettamistaan kyytiläisistä, mutta niitä arvostetaan aivan eri tavalla. Erikoistumisen takia lentokonekuskeja ei löydy yhtä helposti. Palkkaerot ovat myös melkoiset. Ja univormukin on lentäjillä komeampi!

Verkostot ovat vastalääke erikoistumisen jäykkyyksiin ja haavoittuvuuksiin. Hyöty tulee vain silloin, jos verkosto tunnettaan tai tarvittaessa luodaan.

Verkostot on kartoitettava!

Voimmeko vähentää riippuvuutta ja lisätä verkostomaisuutta? Tämä edellyttää tietoa toimijoista, itsestämme ja kumppaneista. Moni yritys tietää tarkkaan, mistä komponenttinsa saa, mutta alihankkijoista tietoa ei ole lainkaan. Organisaatio näyttäytyy ketjun lenkkinä, ei verkoston osana.

Verkostojen hallinta on tiedostettu tärkeäksi tehtäväksi yhteiskunnan tasolla. Digitaalisen turvallisuuden osa-alueella verkottuneen yhteiskunnan haavoittuvuudet ovat selkeimmin esillä. Kyberturvallisuutta parannetaan tässä yhteydessä niin osaamista kehittämällä kuin järjestelmätasollakin. Huoltovarmuuskeskus lisää merkittävästi panostuksia juuri laajempien kokonaisuuksien suojaamiseen.

Kauppalehti Faktan uudelleenjulkaisemassa Robert Kaplanin, Herman Leonardin ja Anette Mikesin artikkelissa kuvattiin Philipsin puolijohdetehtaan palosta lähtenyt tilanne vuonna 2000. Professorit kirjoittivat, kuinka salamaniskun aiheuttama pieni tulipalo sammutettiin minuuteissa. Suuri asiakas Ericsson sai ripeästi tiedon, ja siellä todettiin varastojen riittävän muutamaksi viikoksi. Rauhallinen tunnelma muuttui, kun noen pysäyttävän tuotannon kuukausiksi. Puolijohdetehtaan kilpailijat olivat myyneet tuotantonsa nopeammin reagoinneille. Komponentin puuttuminen vei 400 miljoonaa dollaria tuotoista, lykkäsi kännykän lanseerausta ja vaikutti yhtiön vetäytymiseen markkinoilta. Ericsson ei tuntenut koko verkostoa, ainoastaan oman toimittajansa. Tässä tapauksessa Nokia hoiti homman loistavasti, kertoo Harvard Business Reviewssa alunperin julkaistu teksti. Johtajatason reagointi ja ripeästi aloittanut monialainen suunnittelutiimi varmistivat, että Nokian tuotanto ei nuupahtanut.

Organisaatioiden sisällä verkostonäkökulma tarjoaa uuden tavan käsitellä henkilöriskejä. Riskejä vähennetään myös osaajakartoituksella ja puuttumalla osaamiskapeikkoihin. Kriittisissä kohdissa ei tarvita leveämpiä hartioita, niitä tarvitaan usein enemmän. Kollegat tulevat helposti tukemaan, jos he tuntevat tietävät tehtävän tarpeeksi hyvin.

Työtoverin ammattiosaamista on kuitenkin turha kopioida täydellisesti. Erot ihmisten tavoissa hoitaa tehtäviä luovat itsessään iskunkestävyyttä. Monenlaista väkeä tarvitaan, koska haasteetkin muuttuvat.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.huoltovarmuuskeskus.fi/digitaalinen-turvallisuus-2030-ohjelma-kehittaa-yhteiskunnan-kyberhairioiden-sietokykya/

https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2018/20181048

https://www.adlibris.com/fi/kirja/wealth-of-nations-9781840226881

https://hbr.org/2020/11/the-risks-you-cant-foresee?ab=seriesnav-spotlight

The post Verkostojen hallinta on riskinhallintaa appeared first on Linkitin Oy.