Vuonna 1986 avaruussukkula Challenger räjähti miljoonien televisiokatsojien ääressä. Seitsemän astronauttia menehtyi ja seisautti avaruusohjelman. Onnettomuuden välitön syy oli polttoaineen vuotaminen huonosta tiiviisteestä. Oli aiemmin tiedossa, että pakkaspäivinä tiiviste ei toiminut varmasti. Mutta varsinainen syy oli organisaatiossa, tiiviissä konsensusporukassa.

Ryhmäajattelu (groupthink) on käsite, jota amerikkalainen sosiaalipsykologi Irving Janis kehitti tutkittuaan maansa karvaita virheitä: NASAn onnettomuudet, Pearl Harbor, presidentti Kennedyn toimet Sikojenlahden maihinnousussa, presidentti Johnsonin Vietnamin sodan eskalaatio…

Janis näki, että kriittinen ajattelu vaientuu ryhmäpaineessa. Tilanteen muuttuessa (sukkulan tapauksessa säätilan vaihtelu) jäsenet mukautuivat. Rutiininomainen päätöksenteko jatkui. Ryhmäajattelussa veneen keikuttaminen ei ole sopivaa, ei kenenkään mielestä. Challengerin tapauksessa itsesensuuri hiljensi ongelmat tiedostaneen insinöörin. George McDonald ei rohjennut jämäkästi ehdottaa laukaisun peruuttamista, vaikka hän niin ajattelikin. Hän ei kääntänyt tuhoon vievää tapahtumien kulkua vaan löysäili puheissaan.

Ryhmäajattelu ja etätyö

Koronan aiheuttama uusi tilanne muuttaa yhteisöllisyyttä. Päätöksiin sitouttaminen on vaikeampaa, kun kasvotusten neuvotteleminen on jäänyt. Poikkeukselliset ajat ovat suosineet neuvonpitoa lähimpien ryhmäläisten kanssa. Saman olemme huomanneet, kun olemme testanneet Linkitin sisäisen viestinnän sovellusta. Keskustelun sisäpiirin etääntyminen organisaation laidoilta asettaa johdon vaikeaan paikkaan. Etätyöaikana hallinnon välisiä siiloja on vaikeampi ylittää, mikä estää yhteisten tekemisen tapojen syntymistä.

Mutta antaako etätyö paremman mahdollisuuden kriittisille äänille? Ei mielestäni. Vaikka painetta mukautumiseen olisikin vähemmän, niin aktiivisia kuuntelijoitakin on vähemmän. Kritiikin arvostaminen edellyttää toimivaa ryhmää. Muuten huutelija on yksin erämaassa, vaikutus on nolla, kukaan ei kuule, vaikka melua syntyy.

Hyvin toimivaa ryhmää tarvitaan siis aina, ja tietoa sen toiminnasta. Linkitin viestintäkysely arvioi keskustelua organisaatioissa. (Meillä on keväällä 2021 vielä mahdollisuuksia pilot-asiakkaille edullisia testausmahdollisuuksia, ota yhteyttä.) Yhteisöllisyyttä tarvitaan, jotta poikkeavatkin äänet saadaan kuuluviin.

Ryhmän monipuolistaminen

Ongelmia tulee tarkastella eri näkökulmista. Tilannetta voi verrata siihen, kuinka ihminen voi taskulampulla kartoittaa pimeässä olevan mäen. Yhdellä taskulampulla ei paljoa näe, useamman ihmisen taskulamput auttavat. On myös parempi, että kukkulaa valaistaan eri suunnista. Tiedon on kuljettava valaisijoiden kesken, mikä etäaikoina on aiempaa hankalempaa.

Ongelman valaisemisen eri suunnat voivat tarkoittaa ihmisiä eri lähtökohdista tai taustoista. Esimerkiksi erilaiset kiintiöt voivat parantaa tilannetta. Mutta mielestäni ongelma on silti vaikeampi. Organisaation on varmistettava, että ajattelu on monipuolista. Ei ainoastaan, että osallistuvien henkilöiden historia on erilainen.

Rakentavan keskustelun tukeminen on organisaation johdon ja henkilöstön taiteilua. Kritiikki ei ole tavoite vaan keino. Rakentavan kritiikin tehtävä ei ole pysäyttää organisaation toimintaa. Lopulta sen tarkoituksena on auttaa kokonaisuutta, vaikka se joskus edellyttäisi tehtävän keskeyttämistä.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://fi.wikipedia.org/wiki/Ryhm%C3%A4ajattelu

Janis, I.. (1972). Victims of groupthink; a psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton, Mifflin.

Janis, I. (1982). Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.

Janis, I. (1989). Crucial decisions: leadership in policymaking and crisis management. New York: Free Press.

Janis, I. (1991). Groupthink, A First Look at Communication Theory, E. Griffin (toim.) (s. 235 – 246). New York: McGrawHill

https://www.coursehero.com/file/28866516/griffin-groupthink-challengerpdf/

https://williamwolff.org/wp-content/uploads/2016/01/griffin-groupthink-challenger.pdf

Allison, Graham; Zelikow, Philip (1999). Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, 2ed. Longman. https://www.amazon.com/Essence-Decision-Explaining-Missile-Crisis/dp/0321013492

https://donforsythgroups.wordpress.com/2020/04/19/protesting-covid-19-quarantining-mob-mentality-or-groupthink/

https://www.vox.com/recode/22331447/10-ways-office-work-pandemic-future-remote-work

https://www.researchgate.net/publication/344307850_What_has_changed_The_Impact_of_Covid_Pandemic_on_the_Technology_and_Innovation_Management_Research

https://europepmc.org/article/MED/33679543

Photo by NASA on Unsplash

The post Porukassa tyhmyys tiivistyy – entä etäporukassa? appeared first on Linkitin Oy.

Onko organisaatiosi jämähtävää sorttia vai sopeutuuko se sujuvasti tilanteen muutoksiin? Pystyykö organisaatio tehokkaasti muuttumaan, jos ei ole tietoa, minkälainen se nyt on? Epäilen, että ei!

Ankkuri (huonona) vertauskuvana ja psykologisena terminä

Vertauskuva ankkurista turvan tuojana ja pelastajana menee yleensä vikaan. Myrskyssä halutaan toki kiinnittyä. Myös elämän heittelehtiessä on hyvä tukeutua johonkin turvalliseen. Esimerkiksi vahva aate, uskonnollisuus tai isänmaallisuus tarjoavat vakautta. Kristinuskossa ankkuri perinteinen vertauskuva.

Ankkurointi on myös psykologinen termi. Efekti näkyy, kun koetilanteessa seuraajat peesaavat ensiksi sanottuja arvioita. Gandhin kuolinikää arvioitaessa vastaajat antoivat suurempia lukuja, jos vaihtoehdot alkoivat suuremmista luvuista. Kokeessa nobelisti Daniel Kahneman ja kollegansa Amos Tversky tarjosivat ykkösryhmälle ensimmäiseksi vaihtoehtoa 114 vuotta, kakkosen kuullessa ensin luvun 35 vuotta. Seuraus oli oletettu: ykkösryhmä arvioi Gandhin kuoliniän  selvästi korkeammaksi  kuin kakkosjoukko.

Mutta, jos pilkkua viilataan, niin Kahnemann & Tverskyn ankkuri ei täysin pysy pohjassa kiinni. Kyseessä on enintään ajoankkuri, joka jarruttelee liikettä. Seuraajat eivät sanoneet esimerkiksi 114 vuotta vaan viilasivat todellisia arvioitaan siihen suuntaan.

Ajelehtivat tai pysähtyneet tarvitsevat ankkureita. Ankkuri mielikuvana tuottaa ajatuksen, että muutosta ei sallita. Rautainen napanuora ei salli ylimääräistä liikettä.

Tavoitteena organisaation hallittu muutos

Myös organisaatiokaaviot antavat kuvan jämähtäneestä tilanteesta, mikä ei kuitenkaan pidä paikkansa. Yhteisöt ovat kuitenkin liikkeessä. Jos hyväksytään muutos ajatuksena, niin tämä harvoin tarkoittaa pelkkää alistumista suurempien voimien armoille. [1]

Ehkä vertauskuvaa myrskyävällä merelle olevasta purjehtijasta tulisikin muuttaa: organisaatio tarvitsee köliä. Köli vakauttaa kulkua, ei pysäytä sitä. Hallittu muutos ja kehitys ovat tavoitteita, joihin voidaan – suotuisilla tuulilla – jopa päästä.

Organisaatioiden muuttumista ja strategiamuutosten tehokkuutta mitataan eri tavoin. Se voi olla hankalaa, mutta mittaustapoja löytyy. Tutkimustuloksissa on aiemmin esitetty, että muutosprosesseista 50-90% epäonnistuu. Uudemmat tutkimukset esittävät, että strategiamuutosten mittaaminen on sen verran vaikeaa, että prosentteja ei tiedetä.

Kuinka päästä perille, jos ei tiedetä sijaintia?

Mittaukset eivät huomioi lähtökohtaisesti organisaatioiden lähtötasoa. Toinen organisaatio on kypsempi, keskustelevampi tai yhtenäisempi lähtemään uudelle reitille. Heikon yhteisöllisyytensä vuoksi siiloutuneessa tai heikosti keskustelevassa organisaatiossa muutoksen tekeminen voi olla vaikeampaa. Tarve käänteeseen voi olla sitäkin suurempi.

Linkitin Oy kehittää palvelua, joka pystyy arvioimaan sisäistä keskustelua. Mutta kypsyystasoa voidaan arvioida ilman kovaa dataakin. Jonkinlainen arvio on kuitenkin tehtävä ennen kuin muutokseen ryhdytään. Jos lähtötasoa ei tiedetä, niin lopputulosten arviointikin voi mennä pieleen.

Osa mittaamisen vaikeudesta johtuu varmasti tavoiteasetannan suhteesta nykytodellisuuteen. Jos kipparin tavoitteena on seilata Ahvenanmaalle, niin matkanteko tulee vaikeammaksi, jos hän ei tiedä tämän hetken sijaintiansa.

Ja postaus päätetään vapaasti käännettyyn vitsiin. Merenkulun opettaja kysyi oppilaalta: ”Myrsky nousee styyrpuurin puolelle, mitä teet?”. Oppilas vastasi: ”Lasken ankkurin”. ”Nyt myrsky tuleekin perän puolelta. Mitä teet tällä kertaa?”, jatkoi opettaja. ”Lasken ankkurin”, tuli vastauksena. Opettaja jatkoi: ”Ja nyt myrsky tuleekin keulan puolelta. Mitä teet tällä kertaa?”. ”Lasken taas uuden ankkurin”. ”Hetkonen oppilas, mistä nämä kaikki ankkurit tulevat?”. Oppilas vastasi: ”Samasta paikasta kuin sinun myrskysi.”

Antti Sillanpää

[1] Suomen historiassa on käytetty ajopuuta mielikuvana. Siihen eivät aloitteellisuus ja pitkäjänteisyys kuulu.  https://fi.wikipedia.org/wiki/Ajopuuteoria

Lisää aiheesta:

Amos Tversky and Daniel Kahneman (1974). ”Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases”. Science. 185 (4157): 1124–1131

Thomas Kahnemann, Ajattelu, nopeasti ja hitaasti, 2013 (Thinking, Fast and Slow, 2013), Terra Cognita

Barends, Eric, Janssen, Barbara, & Velghe, Cedric (2016). Technical report: Rapid evidence assessment of the research literature on the effect of goal setting on workplace performance.  (pp. 1-19). London: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).

Carlos J F Cândido and Sérgio P Santos (2015). “Strategy implementation: What is the failure rate?” Journal of Management & Organization, 21, pp. 237-262.

Hughes, Mark. (2011). Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?. Journal of Change Management, 11(4), 451-464.

Locke, Edwin A., and Gary P. Latham.  (2002) ”Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey.” American Psychologist 57.9: 705.

Sitkin, Sim B., Kelly E. See, C. Chet Miller, Michael W. Lawless, and Andrew M. Carton. (2011) ”The Paradox of Stretch Goals: Organizations in Pursuit of the Seemingly Impossible.” Academy of Management Review 36.3: 544-66.

https://www.kotimaa.fi/artikkeli/symboli-ankkuri-kiinnittaa-ja-irrottaa/

https://www.prosci.com/resources/articles/measuring-change-management-effectiveness-with-metrics

https://www.researchgate.net/publication/264004530_Strategy_implementation_What_is_the_failure_rate

https://wendyhirsch.com/blog/measuring-organizational-change-basics

Photo by Kevin Woblick on Unsplash

The post Organisaatio ei tarvitse ankkuria vaan köliä ja tiedon sijainnista appeared first on Linkitin Oy.

Kävimme aikoinaan työyhteisössä päivittäin läpi edellisen päivän suoritukset. Toiminnan laatu edellytti nopeaa palautetta ja toisaalta palautumista. Paikallaolijat kertoivat mielipiteensä, mikä toimi kohtuullisen hyvin keskinäisen kunnioituksen ansiosta. Muut saivat keskustelusta tiivistelmän. Ja tässähän homma floppasi. Pääkonttorin ulkopuolella yksin työskennelleet loukkaantuivat usein palautteesta. He lukivat rivien välejä toisella tapaa kuin läsnäolleet.

Etätyö on tuonut meidät kaikki samaan tilanteeseen. Susijengin päävalmentaja Henrik Dettman kuvaa Helsingin Sanomissa 12.3.2021, kuinka etätyön digitaalisessa maailmassa keskinäinen ymmärrys vaikeutuu. Jalkoihin jäävät ne, joiden voimavaroja on sanaton viestintä.

Mielikuvituskaveri ja vuoropuhelu

Jos emme tiedä, mitä muut tarkoittavat, niin mielikuvituksemme täyttää aukot. Mielikuvituskaveri kertoo, mitä asioista pitäisi ajatella, kun tietoa ei ole tarpeeksi. (Selvyyden vuoksi, en puhu tässä mielenterveydestä vaan kevyemmän tason koettelevista tilanteista.)

Pieleen menee, jos mielikuvituskaverilta kysyy ja saa vastauksen. Kenenkään pää ei pidä tyhjyydestä. Informaatiotyhjiö täyttyy aina kuten laajemmissakin ympyröissä. Jokaisen pitää yrittää pitää huolta, että se ei täyty liikaa tai huonoista asioista.

Mielikuvituskaverin pahaenteisyys varoittaa huonoista suhteista työkavereihin. Vaikka alkuperäinen tilanne ei olisikaan totta, niin pelkotila rasittaa niin yksilöä kun joukkoakin. Yksilötasolla psykologi Jason Brooks kertoo, kuinka hyvinkin konkreettiset siirtymät ja tauot auttavat. Lisäksi selkeyttä tuo, jos kysyy suoraan itseltään: ”Mitä tahdon ja mitä pelkään? Pitäisikö tehdä asialle jotain?”

Mikä pysyy, mikä muuttuu?

Tämä on yksilötason ja koko organisaation ongelma. Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen painotti Ylen uutisissa esimiesten aktiivista roolia uudessakin tilanteessa: tehtävistä ja vastuista on kerrottava ja huolenpito on välitettävä.

Yhteisen tekemisen pakottaminen parin digitaalivälineen putkeen aiheuttaa työn tekemiseen pysyviä muutoksia. Emme tiedä vielä, mitä on tapahtunut, ja mikä on tuloillaan. Meidän on tunnistettava, mitä tappioita tuli matkalla, jotta voidaan ripeämmin toipua. Meidän on tunnistettava hyödyt, joiden varaan voimme jatkoa rakentaa. Tarvitsemme lisää tietoa.

Olemme Linkitin Oy:n ja yhteistyöorganisaatioiden kanssa tehneet selvityksiä, kuinka sisäinen viestintä nyt pelittää. Olemme löytäneet käytännön toimenpiteitä haasteiden voittamiseksi, ja asiakkaamme ovat olleet tyytyväisiä. Analyysimme on yksi keino miettiä seuraavia askeleita. Ota yhteyttä, jos aihepiiri kiinnostaa.

Antti Sillanpää

The post Työyhteisön vuoropuhelu työkaverin vai mielikuvituskaverin kanssa appeared first on Linkitin Oy.

Helmikuussa 2021 Suomi otettiin aktiivikäyttöön termi ”sulku”. Sille luotiin uusia merkityksiä, jotka viitoittavat nyt toimintaa. Termi painottaa uskallusta päättää ja toimeenpanna uusia, vahvoja tekoja. Lehtien palstoilla arvaillaan motiiveja uuden käsitteen luomiselle. Arvaajien oma logiikka näkyy päätöksentekijän logiikkaa luotettavammin.

Analyyseissä tulisi yleensä keskittyä todennettaviin vaikutuksiin kuin näkymättömiin mielenliikkeisiin. Strategia toiminnassa on tärkeämpää kuin strategia puheissa. Muutama vuosi sitten minulla oli hetken brittiläinen esimies. Hän sanoi ”cock-up before conspiracy” eli ”luultavammin sekoilu kuin salajuoni” muistuttaessaan, kuinka päätöksenteko yleensä menee.

Päättämisen prosesseista saa harvemmin jännittäviä kirjoja, mutta ne taipuvat huvittaviksi postauksiksi. Tässä yksi yritys: koiramme nimen valinta. Se kertoo jotain prosesseista päätöksenteossa – tai ainakin takinkääntämisestä.

Päätöksenteko – alkutilanne

Nimen valinta on koiran hankinnassa se vaikein paikka. Pari vuotta sitten olimme kuitenkin tässä tilanteessa. Vaimo ei suostunut perinteiseen äänestykseen, kun hän pelkäsi häviävänsä. Hän ehdotti arvontaa, jossa kukin perheenjäsen laittaa omia ehdotuksiaan hattuun, joista sitten joku valitaan. Hyvä systeemi tämäkin!

Ennen Linkitin Oy:tä hankitulla virkamieslogiikalla vein tätä järjestelmää eteenpäin. Kun asia oli linjattu, hioin nimenvalinnan arpajaisjärjestelmää täydellisemmäksi ja täydellisemmäksi. Jokainen yksityiskohta oli viilattu, kaikesta oli asiallisesti viestitty koko äänestäjäkunnalle, kunnes kaikki alkoi romahtaa.

Katastrofin alku

Kuten niin monet turvallisuuskatastrofit aikaisemminkin, tämäkin lähti liikkeelle ulkopuolisen maailman vaikutuksesta. Sopimamme järjestelmä oli täydellinen mutta ympäristö muuttui. Eikä minulla ollut osaa eikä arpaa siinä. No, arpavertauskuva ei ole onnistunut, kun kysymys oli arvonnasta.

Kriisi alkoi äidistäni. Hän koki olevansa äänioikeutettu, mutta eihän hän ollut. Ysikymppinen on tietysti suojelun arvoinen, mutta tulisiko hän saada ylimääräisiä oikeuksia? Ei! Mutta miten kävi. Esikoinen antoi yhden valintamahdollisuuden mummulle. Kilttiä, mutta ei sääntöjen mukaista. Sitten mummu ja toinen lapsenlapsi keksivät uuden systeemin: arvontahatusta poimitaan pari nimeä ja niistä äänestetään.

Ja vaimoni tuki tätä muutosta! Minä vastustin tätä huojuntaa, koska meillä oli ollut yhdessä sovittu linja, jota järkähtämättömästi olin ajanut. Vaimo jopa unohti ehdottaneensa alkuperäistä järjestelmää. Kaikki syyttivät vaalien virallista valvojaa eli minua vaaliongelmista. Mutta minähän olin ongelmien selvittäjä, en niiden luoja.

Valitukseni sääntöjen muuttumisesta eivät tuottaneet tulosta. Taivuin, mutta teinkö oikein? Missä vaiheessa maailma – naapurimaat, työnantaja, äiti – on muuttunut niin paljon, että aiemmin sovittua linjaa tulisi muuttaa?

Päätöksenteko – takinkääntö

Käänsin kelkkani, koska tosiasiat olivat muuttuneet. Olin hionut entistä järjestelmää, puolustanut yhdessä sovittua näkemystä, mutta lopulta taivuin maailman edessä.

Tämä meni silti hyvin. Uusi ratkaisu oli meille parempi. Näinhän sen pitäisi ollakin – uusien faktojen tulee vaikuttaa näkemyksiin, ei toisinpäin. Takkinsa kääntäminen on ok, entiseen kantaan ei ole pakko jämähtää.  Vanhalla mielipiteellä ei ole itseisarvoa.

Maailmankuulun taloustieteilijän John Maynard Keynesin sanomaksi on esitetty: ” When the Facts Change, I Change My Mind. What Do You Do, Sir?” eli ”Kun faktat muuttuvat, muutan mielipidettäni. Entä Te?”.

Antti Sillanpää

P.S. Koiran nimeksi valikoitui Sissi. Jos Googlen kuvahausta etsii, niin ensimmäisenä vaihtoehtona on Itävallan keisarinna ja toisena kaukopartiomies. Koirallamme on aineksia kumpaankin rooliin. Toivottavasti se ei kehitä itsellensä identiteettikriisiä.

Lisää aiheesta:

Suomalaisia näkökulmia strategian tutkimukseen, ml. artikkelini

http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-25-2496-9

Photo by Firdouss Ross on Unsplash

The post Päätöksenteko, sekoilu, motiivit ja koiran nimen valinta appeared first on Linkitin Oy.

Elämäni ei lopu karkkipäivänä vaikka suklaa olisi kaupasta loppu. EI! Etsin huonomman makean vaihtoehdon, totta kai. Vaihtoehtoiset toimintakanavat – verkostot – ovat hyvää varautumista niin herkuttelussa, hankintaketjuissa kuin huoltovarmuudessa.

Verkostot tuovat turvallisuutta. Internetin ajatuksiin kuuluu, että jos data ei yhtä reittiä löydä perille, reitti vaihtuu. Jos paras vaihtoehto ei ole käytössä, mutkan kautta päästään perille lähes samaan aikaan. Verkostosta on siis hyötyä vain, jos se tarjoaa käytettävissä olevia vaihtoehtoja. Jos yhteyksiä olisi vain yksi, kyseessä ei olisi verkosto vaan riippuvuus.

Verkostot vs. riippuvuus

Vaihtoehtojen kartoittaminen ja vaihtoehdottomuuden kustannukset jäävät helposti huomiotta. Tämä näkyy niin yksityistalouden kuin yritysten ja valtioiden työnjaossa. Kaukolämmön tai sähkön jakelu näyttää verkostolta tuottajalle, mutta ei yksittäiselle asiakkaalle, joka ei toimittajastaan halvalla irti pääse. Monopolista rahastetaan.

Samanlainen ilmiö tapahtuu erikoistumisessa. Adam Smithin tunnetussa esimerkissä neulan valmistus pilkottiin eri tehtäviksi. Työnjako nosti yksittäisen tekijän osuuden parista kymmenestä nuppineulasta vajaan viiteen tuhanteen. Erikoistumisen teho näkyy myös yritysten keskinäisessä työnjaossa, mutta myös maiden välillä. Globalisoituminen on Smithin kuvaaman työnjaon laajentuma.

Riskinhallinta ja nuppineulat

Mutta viimeiseen asti viritetty erikoistuminen on haavoittuvaa. Smith ei kertonut, miten käy tuotannon, jos sairastuneelle nupintekijälle ei löydä sijaista. Nupintekijällä on myös seuraavissa kehityskeskusteluissa palkankorotuksen paikka.

Erikoistuminen ja vaihtamisen vaikeus vaikuttaa laajasti. Verrataanpa esimerkiksi kahta erilaista kuljettajaa. Niin pilotti kuin bussikuskikin ovat vastuussa kuljettamistaan kyytiläisistä, mutta niitä arvostetaan aivan eri tavalla. Erikoistumisen takia lentokonekuskeja ei löydy yhtä helposti. Palkkaerot ovat myös melkoiset. Ja univormukin on lentäjillä komeampi!

Verkostot ovat vastalääke erikoistumisen jäykkyyksiin ja haavoittuvuuksiin. Hyöty tulee vain silloin, jos verkosto tunnettaan tai tarvittaessa luodaan.

Verkostot on kartoitettava!

Voimmeko vähentää riippuvuutta ja lisätä verkostomaisuutta? Tämä edellyttää tietoa toimijoista, itsestämme ja kumppaneista. Moni yritys tietää tarkkaan, mistä komponenttinsa saa, mutta alihankkijoista tietoa ei ole lainkaan. Organisaatio näyttäytyy ketjun lenkkinä, ei verkoston osana.

Verkostojen hallinta on tiedostettu tärkeäksi tehtäväksi yhteiskunnan tasolla. Digitaalisen turvallisuuden osa-alueella verkottuneen yhteiskunnan haavoittuvuudet ovat selkeimmin esillä. Kyberturvallisuutta parannetaan tässä yhteydessä niin osaamista kehittämällä kuin järjestelmätasollakin. Huoltovarmuuskeskus lisää merkittävästi panostuksia juuri laajempien kokonaisuuksien suojaamiseen.

Kauppalehti Faktan uudelleenjulkaisemassa Robert Kaplanin, Herman Leonardin ja Anette Mikesin artikkelissa kuvattiin Philipsin puolijohdetehtaan palosta lähtenyt tilanne vuonna 2000. Professorit kirjoittivat, kuinka salamaniskun aiheuttama pieni tulipalo sammutettiin minuuteissa. Suuri asiakas Ericsson sai ripeästi tiedon, ja siellä todettiin varastojen riittävän muutamaksi viikoksi. Rauhallinen tunnelma muuttui, kun noen pysäyttävän tuotannon kuukausiksi. Puolijohdetehtaan kilpailijat olivat myyneet tuotantonsa nopeammin reagoinneille. Komponentin puuttuminen vei 400 miljoonaa dollaria tuotoista, lykkäsi kännykän lanseerausta ja vaikutti yhtiön vetäytymiseen markkinoilta. Ericsson ei tuntenut koko verkostoa, ainoastaan oman toimittajansa. Tässä tapauksessa Nokia hoiti homman loistavasti, kertoo Harvard Business Reviewssa alunperin julkaistu teksti. Johtajatason reagointi ja ripeästi aloittanut monialainen suunnittelutiimi varmistivat, että Nokian tuotanto ei nuupahtanut.

Organisaatioiden sisällä verkostonäkökulma tarjoaa uuden tavan käsitellä henkilöriskejä. Riskejä vähennetään myös osaajakartoituksella ja puuttumalla osaamiskapeikkoihin. Kriittisissä kohdissa ei tarvita leveämpiä hartioita, niitä tarvitaan usein enemmän. Kollegat tulevat helposti tukemaan, jos he tuntevat tietävät tehtävän tarpeeksi hyvin.

Työtoverin ammattiosaamista on kuitenkin turha kopioida täydellisesti. Erot ihmisten tavoissa hoitaa tehtäviä luovat itsessään iskunkestävyyttä. Monenlaista väkeä tarvitaan, koska haasteetkin muuttuvat.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.huoltovarmuuskeskus.fi/digitaalinen-turvallisuus-2030-ohjelma-kehittaa-yhteiskunnan-kyberhairioiden-sietokykya/

https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2018/20181048

https://www.adlibris.com/fi/kirja/wealth-of-nations-9781840226881

https://hbr.org/2020/11/the-risks-you-cant-foresee?ab=seriesnav-spotlight

The post Verkostojen hallinta on riskinhallintaa appeared first on Linkitin Oy.

Jouduin pahasti huijatuksi – onneksi! Varhaisteininä liikunta oli minulle puuduttavaa ja pakkoa. Laiska ei jaksa yksinään innostua. Mutta joukkueessa luulin leikkiväni, ja tulin vahingossa myös urheilleeksi. Yhteisessä pelissä tuli yritettyä tavalla, johon en ennen pystynyt (=viitsinyt). Yhteenkuuluvuus tekee ihmeitä.

Porukka kantaa, kun itse ei jaksa. Porukalle antaa, kun itselle ei viitsisi. Totuudet on vahvistettu myös korona-ajan seurantatutkimuksissa. Työterveyslaitoksen ”Miten Suomi voi?” -tutkimus teki mielenkiintoisia havaintoja. Yhteenkuuluvuuden lisääntyminen selitti:

• 34% tylsistymisen vähentymisestä
• 27% työuupumuksen vähentymisestä
• 25% työtyytyväisyyden kohoamisesta
• 20% työn imun lisääntymisestä

Luvut ovat kovat ja osoittavat, että tähän kannattaa puuttua!

Yhteenkuuluvuus ja oikeudenmukaisuus vahvistavat

Oikeudenmukaisuuden tunteen muutokset selittivät 35% työn imun ja 34% työtyytyväisyyden muutoksista. Epävarmuuden kasvu oli merkittävä tekijä pahentamassa työuupumusta (26%) ja tylsistymistä (13%). Nämä kolme tekijää (yhteenkuuluvuus, oikeudenmukaisuus, epävarmuus) selittivät kaksi kolmasosaa havaituista muutoksista. Etätöissä työhyvinvointi keskimäärin parani, jos nämä asiat on kunnossa.

Muutokset eivät ole suuria, mutta tärkeitä. TTL:n tutkimus osoittaa, kuinka etätyöt ovat monille tarkoittaneet itsenäisempää toimintaa, mikä on torjunut tylsistymistä. Suomalaisen FutuRemote- tutkimuskonsortion tutkimus osoittaa samaa: suomalaiset pystyvät tekemään etätöitä tyytyväisinä ja tehokkaina, kun asiat on järjestetty oikein.

Hyvä hyödyttää

Myönteiset tekijät vaikuttavat myös toisiinsa. Yhteenkuuluvuus vähentää epävarmuutta. Myötätunnon osoittaminen on osoitus siitä, että olemme yhtä.

Oikeudenmukaisuus luo normeja, joiden mukaan tule toimia aina, kun myötätunto keskittyy yksilön auttamiseen juuri nyt. Myötätuntoisessa työpaikassa työntekijät suhtautuvat myös yritykseen positiivisesti ja myönteisyys kestää pitkään. Myötätunto ei ole ainoastaan inhimillistä ja stressiä vähentävää, vaan myös yritykselle kannattavaa.

Myötätunnon välittäminen vaikeutuu etätöissä. Myötätuntoa osoitetaan tässä ja nyt, mikä on piuhojen päässä vaikeampaa. Oikeudenmukaisuus on tunne yhtäläisestä kohtelusta koko ajan: tässä, nyt, vierellä ja tulevaisuudessa.

Tieto ohjaamaan väistämätöntä muutosta

Kun etätyö on yleistynyt ja pitkälti hyväksi havaittu, niin muutosta on turha pysäyttää. Vanhoihin työn malleihin jämähtäminen kuluttaa ihmisiä ja lykkää väistämätöntä. Riskin paikat on kuitenkin tunnistettava ja ongelmat korjattava.

Henkilöstökyselyt ja erilaisten toimintatapojen mittaaminen antavat johdolle näkemyksiä, mihin toimenpiteiden tulisi kohdistua. On pystyttävä arvioimaan, kuinka yhteenkuuluvuus leviää. Olemme Linkitin Oy:ssä kehittäneet analyysimenetelmää, jonka taustalla on meidän ajatuksemme ”Työkaveria ei jätetä”. Testiorganisaatioistamme on löytynyt jo hyviä kehittämisen paikkoja, mikä on erinomainen asia.

Sisäisen viestinnän on saatava kaikki mukaan, kun fyysinen etäisyys nakertaa jaksamista. Kuten uudet tutkimukset ovat osoittaneet, etätyö on useassa asiassa hyvästä. Hyvää on nyt levitettävä, ja riskejä vähennettevä.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.ttl.fi/tutkimushanke/miten-suomi-voi/

https://www.ttl.fi/suomalaiset-ovat-etatoissa-tuotteliaita-ja-tyytyvaisia-mutta-tyoyhteison-fyysinen-etaisyys-nakertaa-jaksamista/

https://www.lut.fi/uutiset/-/asset_publisher/h33vOeufOQWn/content/suomalaiset-ovat-etatoissa-tuotteliaita-ja-tyytyvaisia-mutta-tyoyhteison-fyysinen-etaisyys-nakertaa-jaksamista-%E2%80%93-uusia-tyotapoja-tarvitaan

https://www.aalto.fi/fi/uutiset/suomalaiset-ovat-etatoissa-tuotteliaita-ja-tyytyvaisia-mutta-tyoyhteison-fyysinen-etaisyys

https://drive.google.com/file/d/1avFfLV3_ZGxEwmp65y8G89VDibcXGKXc/view

https://cohumans.net/2020/08/31/webinaari-inhimillisesti-kestava-etatyoelama-miten-kavi-myotatunnolle-ja-eettisyydelle-koronakevaan-tyoyhteisoissa/

https://hyplus.helsinki.fi/joskus-myotatunto-on-oikeudenmukaisuuttakin-tarkeampi-taito-johtajalle/.

https://positivepsychology.com/compassion-at-work-leadership/

https://greatergood.berkeley.edu/article/item/why_compassion_in_business_makes_sense

Photo by Nathan Dumlao on Unsplash

The post Töissä tylsää ja uuvuttavaa – tutkimus kertoo parhaat lääkkeet appeared first on Linkitin Oy.

The credibility of the U.S. presidential election voting system has been questioned in entirely new ways. Despite the harsh debate, there has been little, if any, evidence. In regards to cyber security, one of the most interesting arguments is the role of Dominion Voting Systems, a company that supplies voting systems, in Joe Biden’s election victory.

On November 12, 2020, President Trump tweeted: ”Report: Dominion deleted 2.7 million Trump votes nationwide.” Sidney Powell, one of Trump’s lawyers, suggested, among other things, that the number of votes received by the Democratic Party on Dominion’s machines increased and that the votes were processed abroad. The allegations also included that the “oligarchs and dictators” set up a company with strong ties to Venezuela, China and Iran. There are also the most peculiar claims about Dominion’s secret algorithms circulating the Internet.

The company’s reputation management has not been able calm the storm. In its response, it has revealed, among other things, its private, American ownership. The Canadian-based company recalls that the election results can be easily checked. And so it has been done. An MSN feature had counted whether Biden had received more votes in constituencies supported by the Dominion system. Regardless of the counting system, Biden was the winner in the review done by ten constituency states. Harri Hursti, an election security expert interviewed by the New York Times in Georgia, believes that Dominion is being blamed for actions that it is not guilty of.

From the perspective of traditional media and fact-checkers, Dominion seems to be telling the truth. However, the company had become a target of Trump supporters already in the previous election. Dominion had donated to the Clinton Foundation, but donations had also been made to Republican Senate Majority Leader. In a project supported by the Clinton Foundation in the Caribbean, Dominion equipment had been used.

Electronic voting possesses its own risks, which are also anticipated. It is common American practice that processes are decentralised. There are more than ten system vendors, three of which are considerably larger. This contributes to reducing the chance that fraud could be inflicted everywhere.

The Fastest Hand Wins

Individuals that seek to defend the truth lag behind when the perpetrator is free to choose its target. Since the information domain is filled quickly, one should, without hesitation, attempt to surpass their shortcomings. In the case of Dominion, it is seen that fact-checking and traditional journalism did not have time to alleviate the outrage. The idea that foreign forces and the opposition had fiddled with voting devices was planted in the susceptible minds of the people. And this case was just one of many complementary conspiracy theories .

People’s opinions are very difficult to alter. Those who make original claims can always demand more evidence. It is often difficult to give evidence of a non-event result. In similar contexts, the Kremlin’s explanations are often such that it disputes the facts presented by others and always demands more information. This cycle of denial and demand for additional information can be extended indefinitely.

Action against the truth is hostile, be it from any direction. To disassemble is easier than to repair. It will take decades to repair the trust that has now been tarnished.

Access to Unbiased or Diverse Information

The distributor of disinformation benefits from being able to decide where and when to start spreading fraudulent information. By preventing people from accessing information, the impact of the attack can be enhanced. Opinions are made so fast that perhaps even a day’s delay can cause irreversible damage. Sharing diverse information during elections is particularly important. This is another reason why the media should ensure its cyber security.

In free societies, there are various routes information can take and its flow is more difficult to prevent. By extensive circulation of disinformation, the assailant can reach the same desired result. The consumers believe it to be true due to the recurrence of similar stories, even if individually they seem inconceivable. Googling ‘Dominion’ will bring up very similar conspiracy theories on the subject.

The corona virus, new pandemics and the possible fears of terrorism bring about new problems to the voting system. Voters or journalists will not be able to meet the candidates. The reduction in natural contact weakens the link between the voter and the politician and underlines the importance of security, fairness and diversity in digital communications.

Social media giants provide us with information, yet whether it is unbiased is unknown. Studies have shown how recommendation algorithms reinforce bubbles. Invisible recommendation algorithms are particularly intimidating because it is not known how they restrict the flow of data. Companies themselves do not currently have enough incentives or regulation to ensure equal and reliable access to information for voters. In addition, we as citizens do not demand better access to information that we do not like. It is natural for us to surround ourselves with like-minded people and content.

Measurable security is only one dimension

I discussed the matter of electronic voting systems with two international experts. They were familiar with the systems and their undeniable advantages. The other turned to me and asked about the Finnish approach. I referred to the Finnish paper-ballot-booth voting system when answering: “We are very conservative in this matter. We have a reliable system and we do not want to give it up. ”

In connection with the previous Finnish elections the Prime Minister’s Office, the Ministry of Justice and the Security Committee launched the “Best Elections in the World” campaign to remind people of the reliability of the system and that one should be proud of our election system. Finland’s simple and traditional way of voting is understood by everyone. Simple matters are easy to explain. What is easy to explain is credible.

Thus, the security of systems must be proven not only by facts but also by intuition and perception. In addition, evidence must be accessible when needed, which is starting to sound like an almost impossible feat. A cyber security system must not only be secure it must also look, sound and feel secure.

Antti Sillanpää

This piece was originally published on recent CyberwatchFinland magazine. More about the topic:

Cyberwatch Finland magazine – 1/2021

https://www.dominionvoting.com/election2020-setting-the-record-straight/

https://www.businessinsider.com/sidney-powell-hypes-election-lawsuit-despite-trump-disowning-2020-11?r=US&IR=T

https://www.reuters.com/article/uk-factcheck-dominion-software-trump-law-idUSKBN27S2Z9

https://www.msn.com/en-us/news/politics/swing-state-counties-that-used-dominion-voting-machines-mostly-voted-for-trump/ar-BB1bxn03

https://www.nytimes.com/2020/11/11/technology/no-dominion-voting-machines-did-not-delete-trump-votes.html

https://en.wikipedia.org/wiki/Dominion_Voting_Systems

https://www.snopes.com/fact-check/rumor-alert-dominion-voting-systems-fraud-claims/

https://www.politifact.com/factchecks/2020/nov/13/facebook-posts/no-evidence-dominion-voting-systems-caused-widespr/

https://www.nbcnews.com/better/lifestyle/problem-social-media-reinforcement-bubbles-what-you-can-do-about-ncna1063896

https://heavy.com/news/dominion-voting-systems-glitch-clinton-pelosi-michigan-georgia/

https://apnews.com/article/fact-check-trump-legal-team-false-claims-5abd64917ef8be9e9e2078180973e8b3

Photo by Element5 Digital on Unsplash

The post Credible Security = Facts + Perceptions appeared first on Linkitin Oy.

Kolistelen mökillä kovaa vauhtia pölynimurilla. Samsungin isot pyörät hyppivät kynnysten yli, ja välillä matka pysähtyy. Johdot, letkut, siivoja itse solmussa. Inhoan tätä. Siivoaminen on minulle velvollisuus, ei nautinto. Mutta ulkoa on tullut roskia, ja koiramme on sotkenut lisää. Ei tämä sotku kyllä minua vielä haittaisi. Mutta vaimo tulee mökille illalla, ja hän laittaa paikan kiivaasti järjestykseen, ellen ole tehnyt sitä ensin. Se ei olisi hyvä alku hänen viikonlopulleen.

Imurin on siis käytävä, tavaroiden on löydettävä paikkansa nopeasti. Pohdin, että tulisiko minun kehua ahkeruuttani myös hänelle. Mainostaa, että siisti mökki on minun reippaan työni tulosta. Vai olla vaatimattomasti hiljaa pienestä ponnistelustani, ja vain luoda eleettömästi parempia puitteita perheelleni. Kehunko itseäni vai olisinko luonteeltani vähän parempi?

Haiseeko omakehu?

Puhe töistä ja työnjaosta pohdituttaa. Kuinka työpaikoilla voidaan nostaa omia saavutuksia esille niin, että omakehu ei pilaa yhteistä tekemistä? Tuumailuja ehkä auttaa, kun muutamme näkökulmaa niin yksittäiseen imuroijaan kuin yhteiskuntaankin. Kansakunnan tasosta voidaan ottaa helposti mallia, mitä tehdä ja erityisesti mitä varoa.

Suomea sanotaan konsensusyhteiskunnaksi, vaikka se antaa liian siloisen kuvan yhteiskunnan jännitteistä. Asioista on pyritty sopimaan, erityisesti kun Suomi ei ollut vielä maapallon kärkimaita. Sopimisen tapa syntyi varmaankin pakosta, ei ilon kautta. Kansakuntaa on rakennettu, vaikka yksituumaisuutta olisikin ollut vähän. Ryhmät ovat ennenkin nähneet, että heidän etujaan eivät muut aja. Takavuosina kuitenkin nähtiin, että vaihtoehdot olisivat olleet vielä huonompia. Nähtiin, että riidoista huolimatta on tukku asioita, joista voidaan sopia. Konsensuksen tekeminen on aina ollut tuskaa, mutta erikseen ollessa useimmat ryhmät häviävät. Sopimista tuki se, että yhteisiäkin, jaettuja arvoja tai asioita löytyi.

Tällä hetkellä sopiminen ei ole kansainvälisesti suosiossa. Omia hyviä tekoja kehutaan vähemmän, kun keskitytään haukkumaan toisia. Ryhmät eivät näe toisissa mitään samaa kuin itsessä, joten kompromisseille ei nähdä samaa tarvetta. Yhteistä tavoitetta tai puolustamisen tarvetta ei ole. Repivälle riidalle on entistä vähemmän pidäkkeitä. Yhteiskunnan hyvä tila otetaan annettuna, ja siltä pyritään saamaan etuja omalle joukolle. Tältä se ainakin kuulostaa ryhmän ulkopuolisen korvin.

Strateginen kommunikaatio: teko – laajempi kokonaisuus – yhteinen narratiivi

Hajottamista tai toisaalta omien saavutusten korostamista katsotaan erityisesti työyhteisöissä pahasti. Tällaiset puheet näyttäytyvät itsekkäinä, vaikka tavoitteena olisi koko joukon menestyminen. Kovimmat kehut tai kärjistykset tuleekin liittää laajempaan hyvään, jos tavoitteena on pitää yhtä. Laajempi yhteys ei saa jäädä epäselväksi kenellekään.

Toimiva yhteiskunta on yhteispelin tulosta. Meidän tulisi arvostaa omia, yhteisiä ja sen toisenkin ryhmän panosta tässä kaikessa. Meidän tulisi tietää, mitä me yksin ja yhdessä olemme tehneet. Mutta kuka kertoo, mitä hyvää olemme tehneet? Mitä hyvää se toinen porukka on saanut aikaiseksi?

Meidän tulisi kehua itseämme, ja meidän tulisi löytää kehumisen aihetta siitä toisestakin yksilöstä. Esimerkiksi valtion tulisi viestiä johdonmukaisesti, miten tähän hyvään on päädytty. Hieno esimerkki on Suomi 100 -juhla, joka ei ollut pönöttävä juhlakonsertti ensimmäiselle sadalle vuodelle. Tapahtumien summa oli lähtölaukaus seuraavien sadan vuoden menestykselle. Itsemme kehuminen ei ole syntiä, kun se perustuu faktoihin. Meidän on muistettava saavutettu hyvä, kun pyrimme parempaan. Strategista kommunikointia on kertoa oma tulevaisuuteen uskova ja koko porukan kokoava tarina.

Takaisin lomapaikkaan: koira iskee imurinjohtoon hampaat irvessä. Käsken irrottaa, mutta eläin ei usko. Vakuuttelut myöhemmästä ruokahetkestä eivät paina, kun on mahdollisuus ankaraan painiin mölyävän letkukasan kanssa. Kiittelen itseäni, kun tehtävä tuli ajoissa hoidettua.

Kerroin vaimolle, että olin siivonnut. Kehuin itseni lisäksi myös vähäsen Samsungin imuriakin sen imutehosta. Ja, että koirakin yritti ihan tosissaan, omalla tavallaan. Strateginen kommunikaatio teoissa ja tarinoissa. Vahvistin sanoillani ja teoillani narratiivia, kuinka mökillä on mukavaa.

Antti Sillanpää

Photo by Andrew Beierle from https://freeimages.com

The post Strateginen kommunikaatio, yhteispeli ja imurointi appeared first on Linkitin Oy.

Naapurustoni reippailee nykyään kelissä kuin kelissä. Ulkoilua vesi-, lumi-, räntäsateessa, sinnikästä ja säännöllistä. Ihailen itsekuria, jonka ansiosta naapurit pitävät itsensä kunnossa. Ihailen myös, kuinka itsekuri on ulkoistettu – koirille.

Etätöissä ja hajautetuissa organisaatioissa kannattaa käyttää samaa periaatetta. Tässä postauksessa ehdotan, että vähempikin itsekuri riittää, jos kuria itsestä voi antaa muille! Perustelen seuraavilla riveillä tärppilistaa:

1. Pilko tavoitteita pieniksi askeliksi, kannusta muita samaan.
2. Kerro tavoitteistasi ja teoistasi etäkokouksissa.
3. Kysele muiden tekemisistä, kukaan ei saa jäädä yksin!
4. Pysy aikatauluissasi, joissa on työ-, liikunta- ja kommunikaatiospurtit.
5. Sammuta ylimääräiset laitteet.

Hyvät suoritukset edellyttävät intoa jatkaa, vaikka mukavuudenhalu veisi kohti sohvaa. Oman luonteeni toteuttaminen tarkoittaisi, että söisin suklaata 24/7. Mikä ratkaisuksi? Taluttaako omistaja koiraa vai koira omistajaa? Ehkä on parempi, että en tee sitä mitä haluan, vaan mitä koira haluaa. Koira on hoitanut päätöksen puolestani, ja se on hieno juttu.

Ulkoistettu itsekuri ei kuulosta rohkealta, mutta on itse asiassa kätevää. Sisäinen palo vie sankarit maailmanhuipulle, mutta meille tavallisille riittää vähempikin. Jos vain tuloksista palkitaan, niin ulkoistettu itsekuri toimii yhtä hyvin kuin perinteinen sisukin. Kroppani ei kysele, miksi liikun. Se kysyy vain, liikunko.

Koiranulkoilutus ja bussille juokseminen ovat ihan yhtä päteviä liikunnan syitä kuin kunnianhimokin.

Itsekuri vai esimerkin voima

Työpaikoilla joukkoistamme henkisen selkärankamme. Oma ryhti paranee muiden esimerkistä. Tässä ei tarvita välttämättä johtajien valvovaa katsetta. Tulokset paranevat, jos/kun kaveritkin tsemppaavat.

Ulkoistettu itsekuri on vaikeampaa etätöissä kuin perinteisellä työpaikalla. Konttorilla tiimikavereiden ponnistelu toimii vahvemmin esimerkkinä kuin etäkokousten kasvogallerian ihmettely. Koska etätyössä näemme vähemmän toistemme työtä, siitä on puhuttava sitäkin vaikuttavammin.

Kun tavoitteet ovat pieniä ja konkreettisia, niistä on helpompi puhua. Kannustavuuskin lisääntyy, kun oma ja työtovereiden toiminta puhutaan näkyväksi. Jos tiimiläisten esimerkkejä ei näe eikä kuule, niistä ei saa yllykettä.

Ranskalaisinsinööri, sosiaalipsykologian perustajiin kuuluva Maximilian Ringelman havaitsi tämän tutkimuksissaan vuosina 1882 – 1887. Hän selvitti hevosten vetokykyä –  tai ennemmin vetohalua. Aluksi mitattiin eläinten voimia yksittäin ja sitten erilaisissa yhdistelmissä. Yksin hevonen antoi kokeessa itsestään enemmän kuin kaksi heppaa vetämässä samaa yhdessä. Ringelmann toisti tämän ihmisillä. Köydenvetäjien teho yksilöinä putosi, mitä enemmän porukkaa oli.  Jos yksinään mies antoi kaikkensa, niin parina yksilöt antoivat vain 93% kaikestaan ja triona 85%.

Sosiaalinen löysäily

Vetoporukoissa siis laistettiin, koska laiskottelusta ei jäänyt kiinni. Rolf Dobelli lainaa kirjassaan Selkeän ajattelun taito tutkimuksia sosiaalisesta löysäilystä. Hänen tiivistelmänsä mukaan porukassa löysäillään, kun yksilön suoritus katoaa ryhmän toimintaan.

Selkärangan ulkoistamista voi toteuttaa myös itselle asettamilla säännöillä. Kyky jatkuvaan, vakaaseen suoritukseen on nyt koetuksella. Selkeät rutiinit työpäivän kulkuun auttavat, kun katse alkaa harhailemaan. Epävarmuuden vallitessa tutut peukalosäännöt voivat olla paras ohje. Rutiineja voimistaa, jos aikataulut ovat näkyvillä, ja tavoista on muillekin kerrottu.

Tapamme järjestellä töitä ei palaa enää koronaa edeltävään aikaan. Kokeilemme nyt uusia keinoja pärjätä yksilöinä ja ryhminä. Työpaikkojen dynamiikka jatkaa muutostaan.  Digitalisaatioloikasta on seurannut työnjärjestelyravi. Toivottavasti pysymme siinä ohjastajan paikalla.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://www.davidafields.com/walk-the-dog-backwards-accomplish-far-more-with-less-effort

https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Ringelmann

Rolf Dobelli, Selkeän ajattelun taito, 2012 (Die Kunst des klaren Denkens, 2011), HS kirjat

https://www.higheredjobs.com/articles/articleDisplay.cfm?ID=1411

Thomas Kahnemann, Ajattelu, nopeasti ja hitaasti, 2013 (Thinking, Fast and Slow, 2013), Terra Cognita

Photo by Kameron Kincade on Unsplash

The post Etätyöläisen ulkoistettu itsekuri – miksi koirien tulisi joskus tehdä päätökset puolestasi appeared first on Linkitin Oy.

Aiemmin menit töihin ja kokouksiin autolla tai bussilla, mutta nyt sinua kuljettaa ihmeaine Zoomskypeteamslyncwhatsapp. Se on paljon tehokkaampi kuin aiempien kulkupelien menovesi. Päivässä menet ehkä kymmeneen kokoukseen maisemia vaihtamatta. Päivä – jos se joskus päättyy – on raskas, ja syöminenkin unohtui. Viestintä täytti sen. Ja huominen näyttäytyy samanlaisena päättymättömänä matkana.

Onko tuttua? Etätyöskentely tuo meille lisää vapaa-aikaa mutta samalla kuitenkin vie kaiken ajan. Tuo zoomskypeteamsjne. antaa aluksi ikään kuin enemmän happea hengitettäväksemme mutta sitten sekin poltetaan. Lisää ilmaa, huutaa konttorityöntekijä huimauksessaan!

Tilanne paranee, kun organisaatioissa on yhteinen käsitys:

• miten keskustelussa saadaan kaikki osalliset mukaan ja varmistetaan keskustelun kaksisuuntaisuus
• miten ja missä yhteyksissä työhön liittymättömistä henkilökohtaisista, tehtäviin liittyvistä ja organisaatioon liittyvistä asioista keskustellaan
• kuinka varmistetaan, että käsitellyt asiat menivät perille organisaation eri osiin
• kuinka varmistetaan, että on olemassa niin työ kuin vapaa-aikaakin.

Liika viestintä?

Etäilyyn lähdettiin siitä oletuksesta, että työntekijät muokkaavat itsenäisesti omat aikataulunsa. Tämä mahdollistaa paremmin vaikkapa kaupassakäynnin tai ulkoiluhetken päivän lomassa. Mutta tämä johti sitten – syyttä tai syystä – epäilyihin vapauden väärinkäytöstä. Suurempi ongelma on kuitenkin se, että joillekin on vaikea toimia yksin. Ja heille on niin yhteisön kuin esimiesten tuki erityisen tärkeää. Eikä se soolona toimiminen helppoa ole kenellekään työporukkaansa tottuneelle. Liian suuri etäisyys on varmasti vähentänyt tuottavuutta monessa paikassa.

Etäisyyttä lähdettiin monessa paikassa nopeasti kuromaan umpeen, sillä yhteinen toiminta liimaa joukkoa kasaan. Kun perinteisellä 2019-luvulla pystyttiin läpikäymään myös askarruttavia työasioita, niin uudella ajalla virtuaalikahvittelulle on ollut paikkansa. Muodollinen viestintä täydentyi jatkuvalla digiläsnäololla. Monissa paikoissa on ehkä menty liiankin pitkälle, jos tapaamiset ovat jäsentymättömiä. Kokoukset ja kahvitteluhetket menevät sekaisin ja lomittain. Palavereiden kasaantuminen johtaa myös tehokkuuden ja työilon rapisemiseen: kokouksiin osallistutaan vain näennäisesti, kun samalla hoidellaan kännykällä muita asioita. Toisaalta, jos ollaan vahvasti mukana, niin osallistuminen on intensiivisempää kuin vanhaan normaaliaikaan. Uuvuttavaa.

Yhteiset säännöt, muistiot, hiljaisten tuominen mukaan

Digitaalinen loikkamme on tapahtunut pakosta ja improvisoiden. Uusia järjestäytymisen sääntöjä luodaan, ja monet ideat menevät uusiksi.

Toimiva etätyö edellyttää joukon pitämistä kasassa samalla kun yksilöille tulee antaa henkilökohtaisia joustomahdollisuuksia. Ristiriidalta vältytään, kun parannetaan olennaisen tiedon läpimenoa ja selkeytetään toimintaperiaatteita.

Ihmiset haluavat yleensä kuulua joukkoon ja peilata ajatuksia keskenään. Huolia on kuunneltava, mutta paikalleen ei saa jäädä. Wall Street Journal haastatteli aiheesta professori Tsedal Neelyä Harvard Business Schoolista. Kestävältä ajatukselta näyttää se, että toimijat ovat kirjoittamassa omien sääntöjensä rajoja. Työporukat kokoavat toimintansa normit sekä suositeltavat ja vältettävät toimintatavat.

Yksilön vapaus on todellisempaa, kun rajat ovat tiedossa. Yritykset ja organisaatiot toimivat määritelmällisesti rakenteidensa sisällä. Selkeä viitekehys rajoittaa tekemistä ja luo samalla turvaa. Viestintä ei ole poikkeus.

Myllerrys luo konflikteja, kun ihmisten käsitys sopivasta toimintatavasta poikkeaa voimakkaasti. Samainen professori Neely kirjoitti Harvard Business Reviews’ssa, että uusi tilanne edellyttää vahvaa luottamusta. Aiemmin kaikki pystyivät olemaan asioista selvillä, koska asiat selkiytyivät viimeistään vapaamuotoisessa jutustelussa tauoilla. Nyt asioita kannattaa kerrata ja lähettää säntillisesti muistioita esilletuoduista asioista. Yksinäisyydessä mielikuvitus voi lähteä herkästi laukalle. Tässäkin nopea sisäinen viestintä auttaa. Organisaatioiden läpinäkyvyys vahvistaa joukon luottamusta johtoonsa ja koko toimintaan.

Erityisesti ujompien kokoustelijoiden panosta tulee hakea entistä enemmän, jotta kaikilla olisi selkeä käsitys organisaation tilanteesta. Hiljaisten osaaminen jää nykytilanteessa entistä helpommin piiloon, koska heitä ei edes näe!

Päivän paras tunti – ruokatunti!

Uudessa työnteon mallissa voi olla mahdotonta pitäytyä vanhoissa tutuissa rutiineissa. Tämä on osittain hyvä asia. Etätyö mahdollistaa iloa tuottavia taukoja, mutta riskinä on päivien venyminen. Yhteiset säännöt koskevat myös sitä, kuinka yksilö kohtelee itseään.

Selkeys liittyy työn sisältöön mutta myös tekemisen muotoon. Hyvät rutiinit tuovat selkeyttä työn ja vapaa-ajan välille. Toimintatapoihin kuuluu myös se, että toisten rutiineja kunnioitetaan. Tiimin kokouskäytännöt tai  24/7 viestintä eivät saisi pilata mahdollisuuksia ruokailuun tai iltavapaaseen.

Linkitin yrittää ratkoa näitä ongelmia. Selvitämme, miten keskustelu kulkee ja lähdemme etsimään korjauskeinoja.

Antti Sillanpää

Lisää aiheesta:

https://hbr.org/2020/03/8-ways-to-manage-your-team-while-social-distancing

https://hbr.org/2020/03/15-questions-about-remote-work-answered

https://nakoislehti.hs.fi/ 6.12.2020

https://www.wsj.com/articles/remote-work-is-here-to-stay-bosses-better-adjust-11596395367

https://hbr.org/2020/04/3-tips-to-avoid-wfh-burnout

Kuva: Photo by CDC on Unsplash

The post Diagnoosina Teams ja Zoom -allergia appeared first on Linkitin Oy.